本文作者：穆胜（北京大学光华治理学院工商治理博士后、穆胜企业治理咨询事务所创始人），节选自穆胜博士最新著作《平台型组织：释放个体与组织的潜能》，头图来自：视觉中国

焦点看法：

• 平台型组织建设的重点不在营业中台，而在组织中台，前者是一样平常套路，后者才是组织创新。

  
  

• 组织中台相当于代表老板的投资小组，既可以缓解老板充实授权下的焦虑，又可以为营业部门实现激励和赋能。

  
  

• 组织中台建设的逆境：一是企业看不见，二是BP不愿做，三是企业鞭打快牛。

  
  

• 两个好的趋势是：一方面BP对于营业越来越有话语权；二是财政人力BP之间最先充实协作。

  
  

• 当企业把财政和人力BP放到一起，效果太香了。

当前，中台建设似乎已经成为了互联网公司的标配。在若干的喧嚣中，既有阿里等企业的乐成，也有不少冒进者的折戟。

一、呼叫组织中台

我一直以为，当前所谓“中台建设”，无论是研发中台、算法中台、手艺中台、子营业中台等，都更应该被归类为营业（类）中台建设。

这种思绪和传统的组织设计原理没有差别，无非就是提取营业的共性，沉淀为可以被重复挪用的“中间件”，并非互联网时代的产物或互联网企业的缔造。

固然，我也认可，互联网公司的创新在于用数据中台连通了这些营业中台，让挪用效率变得更高。

我更要强调的是，营业中台的建设并没有改变组织模式，企业依然会是金字塔组织，有可能更高效，但不改变金字塔组织的本质。

除此之外，在建设营业中台的过程中，还可能酿成另一种权要。感兴趣的同伙可以去看看穆胜事务所公布的研报《中台：理想国照样送葬场》。

事实上，若是要走向平台型组织，必须要建设另外一种中台——组织中台，即由后台抛出的“机构化营业同伴”，由人力BP、财政BP、战略BP组成的“类投资团队”角色。

这是我很早就坚持的看法，我一直以为，这才是平台型组织真正的中台。

注重，营业中台的乐成与否、组织转型的乐成与否，都依赖组织中台的建设，这是平台型组织的灵魂。

阿里的营业中台建得好，但人家的组织中台——HRBP一点都没落下，马云还为他们取名“政委”，赋予了他们和营业一把手相当的职位。

华为的HRBP和财政BP同样壮大，不仅仅是执行营业模块的专业事情，更多还基于专业视角介入到了营业决议中。

海尔更是派出了财政、人力、战略等角色的BP组成团队，深度介入到营业中。

事实上，这个环节太重要了，只要最先启动平台型组织转型的企业，都市无一例外地走入组织中台建设。

说直白一点，平台型组织要求放权前台，这一定带来某种水平上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。

二、理想的组织中台

大量的企业都市有HRBP和财政BP两类角色，但这并不意味着他们就是组织中台。传统的BP更多是偏执行的角色，卖力将后台专家中央（Center of Expert，COE）制订的政策落地下去，大多被当做了政策警员或特务。

但在平台型组织里，BP应该进入前台项目里，充当类似CHO或CFO的角色。可以说，金字塔组织中是COE推动BP；而在平台型组织里是BP在拉动COE。

要以CHO或CFO之类的身份融入营业，组织中台需要有更高的视野，也要有更大的影响。他们要卖力投资评估和投后治理，这绝对是高难度的动作。

通过在若干企业的实践，我们总结了组织中台的运作模式。在投资前后的两个阶段，BP团队本质上都是在卖力三类事情，即激励、风控和赋能。

其中，激励是正向，就像踩油门；而风控是负向的，好比踩刹车。固然，我们也可以将两者都看做是广义上的“激励”。

整体来看，组织中台做的事情依然是赋能和激励。BP团队就是用户和前台团队之间的毗邻者。他们代表企业家（或公司的股东），一次次地把前台团队从不切现实的梦想中拉回现实，让他们直面用户需求，合理地分配资源，沿着最佳的路径前进，一起升级打怪，直至抵达最终的目的（如上市退出）。

组织中台拥有的是“激励的指挥棒”和“赋能的方法论”：运用前者让前台团队动起来，并看到自己前进中所缺少的能力；运用后者则是补齐这些能力，让他们走得更顺遂。总结起来，就是“激励开路，赋能加持”。

不妨想想，这和投资机构做的事情有没有区别？

三、为何千呼万唤不出来？

若是对于组织中台角色的设定没有问题，那么，为何现实中这一角色发展缓慢呢？

一是组织模式转型的不彻底，企业总是回避组织中台建设的必要性。组织中台是一把钥匙，若是你装作看不见，就打不开转型的那扇门。这也是一块试金石，若是企业没有建设组织中台的刻意，那么只能证实他们没有组织转型的刻意。若是是这样，企业就照样金字塔组织，纵然设置了BP的角色，依然会保持已往的运作方式。

所谓的刻意，不是喊几句口号，而是体现在企业给出多大的信托和试错空间，以及跟进多大的培育力度。

在我指点的某些企业，老板痛陈对于BP们的不满，以为他们无法充当组织中台的角色。但问题是，平台型组织原本就是最新的组织转型趋势，哪有BP自然就适合做组织中台？

二是BP们的路径依赖和专业执着。来自后台的财政、人力等部门，习惯了原来的运作方式，很难走出恬静区，自动拥抱转变。明面上是笃信自己的专业，现实上则是回避挑战。

举例来说，要制订一个贴合营业现实的财政预算，财政一定需要BP深入营业，领会营业的各种需求，再在各种需求与企业的需求之间找到平衡。

然则，若是简朴点来做，出一些“一刀切”的政策不是更利便吗？营业着实有特殊需求再谈嘛，总比前一种做法要轻快吧？再往深了说，做一个组织中台，需要领会营业知识，需要掌握专业知识；但做一个传统BP，只需要领会专业知识。以是，你品，你细品。

三是企业缺乏沉淀，却让BP自己探索出路。有的企业想要依赖外引强人来建设组织中台。好比，有的老板在观光完海尔后，对于海尔的BP团队三自大加赞赏，提出“穆先生，帮我挖一个海尔的BP吧”。但实话说，这也是不靠谱的。海尔的BP强，很大水平不是由于BP的能力强，而是由于他们有来自平台的支持。

一方面是知识的沉淀。所谓知识的沉淀，就是若干“系列的打法”。简朴来说，看到一些谋划数据、营业数据、人力数据，BP能够知道自己若何应对。事实上，若是看到一组谋划数据后，BP没有自己的思绪，只能证实企业没有知识沉淀。

另一方面是IT系统的沉淀。这些企业在IT建设上早就千锤百炼，很大水平上打通了人流、财流、营业流，实现了若干信息系统的集成。没有数据系统的中台，就是没有牙齿的老虎。当下，我们指点的转型平台型组织的企业，基本都进入了建设“财政 人力双BP协同作战模式”的阶段。

四、组织中台的几道曙光

只管在建设组织中台的道路上千难万险，但我们照样可以发现几道曙光。

一个趋势是BP在营业中越来越有话语权，越来越能够影响到谋划。

在金字塔组织中设置BP岗位时，会要求他们懂营业。然则，在平台型组织中，则要求他们在懂营业基础上，从专业角度对于营业发生更大影响，甚至是能够给营业“踩油门”和“踩刹车”的。若是要到达这种效果，每个BP岗位上就都应该设置CXO级别的人物。这可能吗？

华为是通过IT系统支持组织中台，找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程系统（IPD、ISC、IFS等）的IT系统，以IPD（集成产物研发流程）为例，每个节点（被称为DCP，Decision Checking Point）都市有响应的评估，数据和测算模子都来自IT系统，自然大大降低了对于BP小我私家素质的依赖。

另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。

仔细剖析就会发现，财政和人力资源两大职能简直是“天作之合”。财政人员的“现状”是什么？他们可以通过报表把一门生意剖析得异常清晰，但对于若何改善却难以下手。

就激励来说，谁来做，怎么做？若何把激励落到部门？若何把激励落到小我私家？现实是，切分营业单元不是他们专长，玩激励不是他们专长，他们更多善于整体生意逻辑。但数字的背后都是人，若是人动不起来的话，一切都是空谈。他们有的，正是HR们缺的，他们缺的，正是HR们有的。

海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财政、人力、法务、战略、IT五个部门划分派出BP（营业同伴），组成了一个叫作“三自”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。他们的主要事情就是“投资评估”和“投后治理”。

五、实战中的化学反应

近年来，在若干亲历的项目中，我们充实感受到了这种协同作战的威力。下面举一个“投资评估”领域的例子。

某制造企业找出了几个试点项目来举行组织变革的实验，即在下放谋划权的同时，让项目成员的收益与其谋划效果高度关联。说直接点，项目成员们的牢固薪酬被降到最低，浮动薪酬被拉到最大，而且随市场上战果颠簸。

为了有用监控项目的谋划，我们对标海尔的做法，将职能部门中的人力、财政、战略三大职能组成了一个类似投资治理部的联合体，直接为项目制定指标。按理说，这个指标应该是老板的对于这门生意的要求。然则，老板又怎么可能是这种多面手。

于是，有意思的情形发生了。老板说：“对于这门生意（项目所从事的），我要求毛利到达3000万，其他我都不看。”

财政马上提出异议：“老板，若是项目拼命做大库存来形成高毛利，这种毛利您是否还需要？若是项目提前释放下一个谋划年度的需求来做高毛利，这种毛利您是否还需要？若是……”

一连串的问题让老板思索，也让老板抛出了一个问题：“可能我思量得不太周密，但你们有没有好的建议呢？”

财政人员马上想到要把一组完善的指标定出来。但老板接着发问：“这个指标组没问题，但你们若何让项目主认可，又若何把这些指标下沉到每个项目成员身上？”

当他们实验用这个指标组与项目相同，项目成员不干了，直呼“鞭打快牛”，不仅不认可老板拍脑壳拍出来的毛利数据，也不认可财政拍脑壳拍出来的指标组。

他们也提出了一个看似努力的建议，要认可这些指标可以，但必须加大投入，要给人员体例、给人工成本、给预算。轮到财政人员卡壳了，他们能做出生意的大数，但就是不能把谋划责任落到“人”身上。

还得依赖HR。他们给出了一套方案：一方面，在历史的五年数据中取到前20分位（即P80）的效能数据作为基础，凭据项目认领的业绩答应，反推出人数体例和人工成本的设置作为红线；另一方面，又凭据职责分工，将整体业绩下沉剖析到每个成员身上，锁死了每位成员的“交付”。

固然，项目成员负担风险的能力和偏好是不一样的，他们又使用一个分配的政策杠杆，诱引项目成员们承接更高的目的以获取更高的收益。这里的政策杠杆是不会吃掉预算的，溢出预算的部门都是来自项目形成的超利，相当于“自挣自花”。

想想，战略BP还没加入呢，这种强强联合，辅助老板助推生意，不香吗？