年初时，不少车企暂停生产、急切乞求政府复工，OEM厂苦不堪言，上下游供应商更是处在生死生死之间，疫情可谓给汽车制造产业造成了史无前例的重创。

在制造业中，汽车行业拥有举足轻重的职位，缘故原由有二，其一是汽车作为一件商品牵涉着险些所有的工业领域，零部件的生产制造以及整车组装应用了各个领域的先进科技，而且同时还要保证极高的安全性和稳定性；其二是由于汽车的使用量极高，作为商品的普及度使其整个行业规模无比重大。

由于产业链的纵深之广，市场规模之大，汽车制造业可谓是工业生产结晶的集合体，以是才有着汽车行业代表着一个国家制造业综合实力的说法。然而现代工业当中，险些任何制造业都离不开供应链系统，以是疫情对于汽车行业的伟大磨练，实在也就是对于背后供应链系统的磨练。

换句话说，供应链系统才是这场战争的中央。

“落伍”的供应链

制造一辆汽车，动辄几万个零部件，绝大部分都来自于供应商提供；而这些大大小小的零部件给汽车这件商品提供了跨越60%的价值，换言之供应链系统能否撑住疫情的袭击，决议着汽车厂家的生计命脉。

自第二次工业革命之后，工业生产模式发生过两次主要的转变，且这两种均来自于汽车行业，而随着生产模式的转变，使得供应链系统也随着发生了伟大的改变。

第一次为亨利·福特通过“大规模生产”的生产模式，通过集中生产标准化产物，使得工厂的生产成本大幅降低，并因此建立了福特汽车王国。第二次则是丰田喜一郎在效仿“大规模生产”后发现了这种模式的低效性，进而推出了“丰田生产方式”，其焦点为实时生产制（Just-in-time，JIT），大幅提高了生产效率和降低了成本，使得丰田不仅在美国本土市场站稳了脚跟，并因此生长成全球最大的汽车集团。

现在绝大部分工业生产领域都在全力效仿着“丰田生产方式”，也就是JIT原则。从以往大规模采购物料、大规模生产，以生产端决议市场的方式；改为以消费端为主的模式，即按需生产，有需求才举行采购和生产。这样做的最直接利益即是削减过分生产，从而削减各个生产环节中的库存，到达大幅降低成本的目的。

然则想要真正实现这种方式并不容易。

在JIT模式下，车企想要保证无间断的生产，就需要小批量高频次采购种种零部件，意味着要将整个生产历程所有信息化，通过详细分析生产需求来判断采购种别和数目，以此实现既知足用户需求、又压缩库存时间，来到达降低成本的目的。

但这些还不够，供应链系统想要同步匹配车企的生产节奏，供应商想要起劲配合就必须搭建一套自动化信息相同系统，实时获取车企的需求的同时，便于放置自己的生产和物流。况且供应商也分为多级供应商，一级供应商在生产时刻，同样也需要二级供应商做到相同的节奏，也就意味着在这条“供应链”中，涉及到的众多供应商都需要有信息协同的能力。

想要做到这些，听起来容易，但真正实现起来需要花费大量的人力物力，简朴说就是会增添生产成本。这对于大部分公司而言，短期看并不划算，由于究竟中国汽车市场仍处于高速生历久，市场需求量很大，以是即便一些车企和供应链系统还没能做到JIT模式，也并没有造成显著的影响。

然则谁也没有推测疫情的猝不及防，整个供应链系统的阻滞，不仅使得车企承担着巨额的损失，供应商们更是叫苦不迭。这件事往小了说，是车企的利益和供应商的生死问题，往大了说，则是关乎千千万万个家庭的生计和生涯。

这时刻，谁拥有更好的风险治理机制和更好的供应链系统，谁就能以最快的速率恢复量产。以是本质上，一场疫情虽然致使汽车行业遭受了伟大的袭击，但同时也让大部分车企意识到了产业升级和供应链系统的不完善。

没有“供应商”的供应链

在众多车企中，若是谈起哪家拥有优异的供应链系统，怎么也绕不外宝马。在Gartner咨询公司2020年供应链25强排行榜中，仅有一家汽车公司上榜，就是排名第18的宝马。前一阵笔者有机会到那时疫情最为严重的武汉，走访了两家华晨宝马的供应商，来深入领会他们是若何渡过疫情这场战争的。

“我们不喜欢用供应商这个词，他们是同伴”，这是华晨宝马在面临疫情时代若何与供应商并肩作战的问题时的回覆。

这句话看上去很虚，但实际上不仅符合着未来供应链系统的生长方向，而且某种意义上也是一种“垂直整合”。毕马威在一篇讲未来供应链文章中这样写到：“他们需要能够与供应商互助成为一个虚拟组织，共享信息、流程、决议支持等，能做到这些的公司才会乐成。”

所谓虚拟组织，本质上就是将外部供应商看成是公司内部的一个“部门”，以信息相同、流程协同、决议支持为基础，将生产环节的节奏高度同步，进而降低供应链系统中心的“低效率”和“虚耗”情形，到达降低成本和共赢局势。

把供应商当成同伴而非简朴的供需关系，实在就是华晨宝马清晰他们是利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，由于在华晨宝马的供应链系统中，每个车型对应的一级供应商基本都是唯一的，以是他们在一开始筛选时，就确定了历久互助关系。

疫情前夕，华晨宝马察觉到了可能的严重性以及未知的历久性，以是迅速启动了供应链风险治理紧要预案，快速凭据疫情区域的情形，对整个供应链的每一个环节举行评估。在高风险区域武汉，华晨宝马除了要跟供应商提前放置好生产需求，还要天天同步所有的健康状况和应对种种突发问题。

在这些繁杂的应对背后，实际上是华晨宝马对供应链系统的原则在起作用——透明化，也就是上下游供应商和华晨宝马的信息高度同步，双方相互知道领会对方正在面临的问题和可能遇到的难题，提前根据紧要预案举行应对，才为快速恢复量产能力打下了基础。

透明化实在就是制造业数字化的缩影，通过“工业4.0”软硬件升级以及配套的治理措施举行优化。其信息治理系统甚至可以深入二级、三级供应商的网络，通过信息互联的方式，把控从原材料一直到汽车装配完成下线的每一个历程。

正是基于云云高度协同的信息相同，武汉盖瑞特动力科技公司，才得以在疫情前夕提前调配全球资源先将库存送达沈阳工厂应对一时之急，凭据全球各地疫情差别情形，平衡各个区域资源。另外通过双方起劲互助相同，盖瑞特与华晨宝马得互助开发周期从两年缩减到了3-6个月，在保证质量的基础上，迅速地脱离了一部分入口零部件的依赖度，到达了90%的本土供应链水平，保障了供应链运转。

IBM发出的《新的供应链时代已经来临》中这样写到：”缺乏透明性和可视性是供应链系统在实现久远目标历程中的最大障碍。“供应链系统不仅需要稳定性和可持续性，还需要极高的灵活性和即时性来应对不停转变的市场需求。

另一家李尔汽车零件有限公司，同样通过“透明化”的基础，提前为华晨宝马复产做了足够准备，将全球各家李尔工厂的产能和供货情形举行调配，实时地知足了华晨宝马的需求，又保障了其他区域的供货。在优越的风险治理措施下，李尔基于现在生产和资源调配能力，把上下游信息链融合起来，尤其是库存信息，在一开始就向华晨宝马许下了“绝不停链”的答应，

两家位于疫情漩涡中央的供应商，在华晨宝马资源扶持和信息高度同步的情形下，不仅没有延迟疫情最为严重时代的生产，而且在极短的时间内恢复了90%的产能，为之后疫情后的产量需求发作打好了基础。

毕马威在那篇未来供应链中这样说到：“拥有成熟供应链系统的公司，能够将用户的信息互联，把内部、外部信息买通，实现端到端的信息共享，才气打造用户最想要的产物和服务。”本质上，华晨宝马和其同伴们，都清晰前期搭建这样一套信息相同系统将要花费若干财力，然则基于双方相互的信托和深度互助关系，才实现了疫情时代云云快速、高效地应对了局势，实现了共赢。

一点思索

前有引入合资车企，后有接受外资独资车企，以及通过外资可以跨越50%股权。中国对于汽车制造业的路子实在通过疫情愈发显得准确。

就犹如手机市场一样，昔时引入苹果生产后，建立起的重大供应链生态圈，致使苹果想要“撤离”也无能为力，重大的市场让人才、资源的倾斜，致使供应链生态越来越完善、质量越来越高，间接地成就了诸多中国手机品牌。

汽车行业也一样，无论是合资车企照样外资独资车企，实在眼前的利益并不主要，国家想要通过

“羊群效应”一方面不停优化提升中国供应商的综合实力，另一方面促进整个行业向其效仿，不停生长壮大制造业。

中国供应链的伟大粘性离不开这些龙头企业的起劲，而反过来这些龙头企业同时也因此获得了伟大的利益价值。就像华晨宝马现在的成就离不开中国市场，同样的中国汽车行业的快速生长同样离不开这样的车企。

久远来看，这依然是个双赢的局势。