本文来自微信民众号： 春暖花开（CCH_chunnuanhuakai），作者：陈春花，原标题为《陈春花：年底了，2021年设计怎么定？》

导读：设计治理是企业治理的基础，但却是最容易被企业家和治理者所忽视的。企业生长得好欠好，设计治理是其中的一个要害。距离2020年的竣事只剩下一个月的时间，每年这个时刻，都是我们集中思索明年设计、设计行动方案的时间。那么，若何有用地为2021年制订设计？

每年到了这个时间点，我一定要跟人人讲的一个内容就是，我们怎么为下一年做设计。我经常发现治理者对于治理中最基本的器械准备得不够充实，造成在一样平常事情中有异常多的虚耗，或者太辛劳。

你为什么会辛劳？

由于你想做的事情下属没帮你去做；

由于你的时间总是不够用；

由于人人做的许多事情并不真正发生效益。

这些错误不应该发生，但我们该若何解决？我们应该从好几个角度去做，今天我选的角度就叫做“设计治理”。

一、为什么我云云偏心设计治理

设计治理是我小我私家极其偏心的治理职能，理由有三个：

第一，治理只有两种基本的模式，一个是绩效治理，一个是设计治理。

绩效治理适合于那些直接发生绩效的企业或者部门，而设计治理适合于那些不直接发生绩效的企业或者部门。绩效治理有利于创新，而设计治理有利于成本控制。

第二，设计治理是所有治理的基础。

在企业治理的流动中，最基础的流动是目的和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。然则人和事，以及权力和责任都是由于目的的存在而引发的，因此组织目的决议治理的所有流动的泛起以及这些流动的价值。

所谓设计治理，实在就是解决目的与资源是否匹配的问题，设计治理也因此成为所有治理流动的基础。没有设计治理，组织治理、流程治理等都市成为空话。

第三，设计治理可以解决企业健康生长的问题。

这一点是我偏心设计治理的主要原因。企业跟人一样是有机体，以是在它生长的历程中，也有着无法战胜的三对矛盾：历久与短期、转变与稳固，效率与效益。这三对永远战胜不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无限。

若何协调好这三对矛盾，就是治理者所要面临的挑战：若何兼顾历久和短期，若是既要转变又要稳固，若何解决效率和效益之间的平衡。只有设计治理这个职能才可以解决这个问题。

治理者不会设计治理，就无法睁开治理的流动，由于治理是依赖设计治理来睁开的。人生也是一样，我们人生过得怎么样，也要看你怎么计划人生，若何设计治理自己的人生时间是最主要的。

二、只会花大文字总结已往，就没有未来

我异常希望你是能做设计的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业生长的历程，我发现我们的经理人会做总结，然则不太会做设计。

你们每个月开月度剖析会，会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的放置。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月，90% 的时间讲下个月，由于上个月已经已往了，没有意义，只有下个月对你才是有意义的。

然则为什么你们愿意讲上个月呢？由于上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也对照容易讲。然则，会写总结不会写设计的人只有已往、没有未来。 

很快许多公司要开年会了，每到年底我要加入许多公司的年会，每次开会的时刻我都很郁闷，你们总是花大量的文字来总结已往一年。不管总结经验照样总结教训，都没有意义，都已往了。

对已往只应该有感恩，感恩所有付出过的人。至于效果，蒙受就好了，所有已往皆为序曲。

你的重心应该放在下一年，若是下一年做得更好，就会迎来一个更美妙的明天。以是在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年，让所有人以为下一年是有希望的，下一年是没有问题的，下一年是绝对可以乐成的。

那么，我们该若何去做设计治理？

三、老板定的目的太高，该若何做设计？

首先，设计治理有一些基本的特征需要你领会，对于这些特征若是不领会，会导致治理上的杂乱。我们首先要知道两个最主要的特征：

第一，目的是不合理的。

由于目的是一种展望，没有人敢说展望是合理的；而且目的实在是一种刻意，你立誓要做什么，目的就会出来；目的也是你自己对未来的一个战略放置。

以是决议你目的的是三个要素：你对未来的展望、你下的刻意和你的战略想法。这三个要素都决议了，目的是无法合理的。

我经常开顽笑说，“目的是拍脑壳拍出来的”，拍出来的这个目的肯定是不合理的。若是你的团队跟你说这个目的不合理，希望合理一点，你可以直接回覆：目的原本就不合理。

一定要明了，我们设定目的的时刻，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但更主要的是，要判断生长的趋势以及所面临的竞争。

若是不能够基于这些来设定目的，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目的合理，能够实现，然则当目的实现的时刻，也许你的企业已经被偕行和市场镌汰。

以是，在往后的治理中，请不要去探讨目的的合理性，由于它一定是不合理的。对于目的而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是设计的第一个特征。

第二，实现目的的行动必须合理。

设计最真实的寄义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目的。设计从本质上讲是寻找资源的设计，不断地寻找资源以实现目的。

我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目的我估量实现不了。我会跟他说：你这样老板就会换掉你，我教你一个设施，若是老板给你的目的你以为不能实现，你就去跟老板说，老板这个目的太好了，然则你能不能多给我几小我私家、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目的实现。

要记着，和老板之间不讨论目的，该讨论的是资源，由于你并不知道老板的压力，你并不知道他的刻意，你也不知道他对未来的判断，以是你跟他去讨论目的的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目的的。你应该跟他讨论你稀奇希望获得的支持是什么。

对组织来说，培育经理人最主要的方式就是对目的的答应；我们怎么能够让一个团队具有执行力，也是对目的的答应。

四、制订设计，要害是找计谋差距

在熟悉了设计之后，我们再来看看到底应该怎么制订设计。

做设计的要害是找计谋的差距。

我们可以把目的称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的起点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制订设计的要害。下面用例子来说明。

我曾经看到过这样一个案例，这个案例先容日本儿童用品进入中国市场的设计。20世纪90年代，日本儿童用品计划周全进入中国市场，而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决议用3年的时间，让日本儿童用品在中国市场获得前10名的职位。

为了这个目的他们制订设计。他们发现理想与现实差距异常大，在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势，而理想目的是进入前10位，差距是从“0”到“10”。他们决议寻找缩小这个差距的计谋点。

在频频剖析中国的市场情形之后，他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场，一部一部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年后，中国儿童用品市场前10位有8个是日本产物。

拍摄动画片就是这个设计的行动放置，虽然设定3年做到中国市场前10名是一个异常具有挑战的目的，然则由于寻找到缩小差距的计谋点，行动的合理性保证了目的的实现。以是设计最要害的就是找到解决差距的计谋点，围绕着这个计谋点睁开资源和行动，目的就会实现。

我稀奇提醒这一点，由于大部门人制订设计的时刻，并没有关注到这个问题，大多数人只是剖析目的，探讨目的实现的可能性，而没有领会理想和现实之间的差距，加倍没有根据两者之间的差距来确定行动的偏向和资源的获取。

往后在做事情设计的时刻，一定不要只关注怎么样实现这个目的的放置，而是要关注目的和现实有多大距离，这个距离怎么消除。

治理者要和员工频频讨论若何消除差距的问题，经由频频讨论就会获得可行的行动放置，设计就可以有用地制订出来。

五、保证设计有用性的三个因素

大部门的情形下，人们在制订设计的时刻，往往接纳先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的设计，再汇总到总公司来集成，之后确定设计的方式，因此设计的有用性就大打折扣，由于人们确定设计的目的差别。

若是审核是完成设计就给予奖励，分公司就会想尽设施让自己的设计目的小一些；而若是匹配资源是和设计目的值挂钩，分公司就会想尽设施提高自己的设计目的，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制订设计的方式是异常错误的，需要纠正过来。

若是要保证设计是有用的，就需要从总公司层面确定设计目的以及资源放置，因此设计一定是财务部门和设计部门一起统筹来制订。以是设计是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有若干，之后再放置目的和资源的剖析，设计最焦点的部门是预算。

除了预算之外，保证设计有用性的第二个要害是激励政策的放置。也就是说，在制订设计的同时，激励政策也需要同时确定下来。由于设计能不能实行，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实行。

然则许多企业喜欢的方式是先签署目的责任书，之后再宣布奖励的设施。我希望以后不要接纳这样的方式，希望可以在签目的责任书的同时，激励的政策和目的责任人也同时签署，这样人们在接受设计目的的时刻，才知道为什么一定要杀青这个目的，由于杀青目的可以获得明确的奖励。

我们要知道，激励政策就会决议人们对这个设计的答应水平，以是最好在体例设计的同时，把激励政策制订出来，政策一定要异常清晰周全，又要稳固和兼顾转变，这样就可以确保设计得以实现。

保证设计的有用性，有三个最主要的因素：

第一，治理人员对设计的态度异常主要。以是在下达设计、确认设计的时刻，不要简朴和太过随意，而是要盛大和正式，正式地签署目的责任书会从形式上给治理人员一种熟悉，看待设计也要态度认真，要遵从。

第二，不要用原来的方式解决问题。设计为什么失效？主要是外部环境变的时刻，人们照样接纳原来的方式来解决问题。若是沿用原来的方式来解决问题，就会发现设计失效，由于设计简直和环境有冲突，治理者照样接纳原来的方式来解决，就一定会出问题。

第三，上司的支持要充实。设计得以实现的前提条件是上司支持下属去实现设计，设计的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证设计得以实现的条件，也就是设计有用性的一个泉源。

六、最难的挑战是，设计没有转变快

2020年的新冠肺炎疫情，让我们措手不及。必须认可，环境已经完全改变，以往熟悉的条件险些已不存在，接踵而来的都是全新的挑战。在这样一个“设计没有转变快”的环境中，我们应该怎么办？

若是遇到市场转变是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中心有转变我们要认。

我提两点建议：第一，季度转动检查，实事求是地去调整，不要怕调；第二，激励那些超额完成设计、不断地突破设计边线的员工。激励这样的员工，这样可以让整个设计能够应对转变。

那详细应该怎么解决“设计没有转变快”这个问题呢？

第一，设计要能够包罗转变。你在做 2021 年设计的时刻，一定要设一个应变设计，而且，有一部门一定是对未来或者对转变趋势去做展望的。

第二，战略一定要柔性。在设计中执行是刚性的，然则在整体的放置当中，一定要记着它的柔性部门。这个柔性部门是什么？就是要有一些转变的部门，要根据设计去做，要给资源、给人。当你放这个器械进去的时刻，你在战略上会有一个柔性。

第三，要学会用政策、程序和划定这三个器械。政策是决议资源分配的放置，程序是获得资源的流程，划定是获得资源的条件。也就是说，若是要实行设计，首先要制订政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出划定以保证获得资源的条件是存在的。

当你发现设计没有转变快的时刻，可以先调整设计实行的划定，然则程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，然则政策不能调整，让人人可以脱离你的流程、脱离你的程序去获取资源。

若是划定和程序你都调了，照样没有设施让设计比转变更快，那是不是要调政策？人人记着，政策不能调。由于若是政策调了之后，整个设计治理基础就得调了，全年度的治理系统都得调。这个时刻我们可以调整上面说的转动设计，就是调整目的。

最后，我们回到界说当中：设计是为实现目的、寻找资源的一系列的行动。某种意义上来讲，设计治理实在是一套行动方案。

我频频强调设计治理不是目的剖析，它实在是行动方案。我希望你在做设计时，能够很好地找到你的行动方案，相信你会在2021年取得想要的成效！