本文来自微信民众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：王卫（生鲜传奇创始人），文章凭据混沌大学研习社课程内容整理而成，头图来自：IC photo

异常高兴受到混沌大学的约请，来这里和人人交流社区生鲜的谋划。我是生鲜传奇的创始人王卫，原来是一家国企的老总，在我从业的20多年时间里，险些履历了中国商业从不蓬勃到蓬勃，从大卖场的如日中天到戛然而止。这内里到底发生了什么？作为亲历者，我有更苏醒的熟悉。

生鲜传奇是谁？

生鲜传奇创业已经靠近五年了。五年的生长，对于传统行业来讲实在不算慢了，但对于新零售行业来说，我们照样比较慢。然则我们以为，零售是有节奏的，我们实在在第一个半年只开了1家店，之后接纳每年倍翻的速率。现在，生鲜传奇总共有130多家店。我们发现，在门店数的差别阶段，你的治理方式和治理模子完全差别，管十几家店、管几十家店和管100家店，完全不是一个观点。

接下来，我从自己创业之初讲起。

一、老场景中若何发现新时机

1. 若何发现新时机：从超市到生鲜小店

最早的时刻我在国企，一直有个愿景，希望能去缔造一家装备异常先进、甚至在天下领先的超市，能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年，我开设了第一家超市，这家超市开业以后在海内引起了不小的回响，被称为中国首家未来超市。由于那时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用，那时有20多箱装备是在中国第一次使用。

但这么好的一家超市在第二年增进就乏力了。2013年，这家店同比增进只有30%多，也许30%对于今天来讲是一个很好的成就，但那时大卖场异常壮盛，若是一家店第二年不翻倍，甚至这么好一家超市不翻倍的话，自己是一个很新鲜的事情。

那时有种说法，是电商打击了传统的大卖场，然则我们凭据现实的考察发现，真正在电商上去买菜的消费者，那时险些还没有，纵然买日用的消费者也不多。对我们真正发生打击的，不是电商，而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。那时我们异常惊奇，我甚至很憎恶地管它们叫做“小业态”，这个词自己代表着我们对这个行业的贬义，就是我们是开大卖场、大超市的，这么一家小店居然对我们有影响。

我们那时为了研究这样的小业态，把公司分成了一个个事业部，每个事业部针对一个业态举行研究。在研究的过程中，我们越来越发现这种小店效率更高，消费者加倍迎接。我们以为这是一种潜在的趋势，以是对公司举行了生长模式的重新思索。

直到我们发现了传奇，这实在是一个意外。那时我们拿到一个物业，但等我们签完条约以后才发现，这个物业旁边的大学是一所军事院校，学生所有不能出来，而且由于是军事院校，这条路基本上是封锁的，旁边只有一个小区，就1686户住民。

无论做什么业态，我们以为这样的一个客流都无法支持，然则那时我正好去了日本，看到日本有一家生鲜超市的田园气概我异常喜欢，再加上合肥那时有一家叫谊品生鲜的企业开了许多卖生鲜的店，感受似乎生意很好。以是我说，我们也来试一家这样的店。那时我们完全不抱希望，由于旁边不远的地方就有沃尔玛、苏果（江苏最大的连锁超市企业）大卖场，一家200平方的小店，基本不具备竞争力。

然而试营业的时刻，第一天竟然卖了2万多块钱，我们那时稀奇震惊。由于就算1000平方米的超市试营业能做到2万块钱都不错，效果我们在试营业过程中，很快就到达3万块钱，以至于这家店不能开业，由于我们那时在设计这家店时，从来没有想过它的生意会这么好，以是通道异常窄，只有60公分，就只思量主顾单向流动。

一直不开业主顾就会问我们，我们就想了一个很好玩的设施，就说既然要开业，又有这么多主顾，我们就卖门票吧，这可能是中国历史上第一家卖开业门票的超市，也就是说你花60块钱先买一张开业那天的门票，然后我们上面给你写上时间，由于这个店每小时也许只能承载200个主顾，然则开业那天我们异常震惊，就是2015年的时刻，那天这个店卖了19万块钱。这是我第一次发现，一个小区对于生鲜的黏度云云之大，它的购置力云云之强。

这个店天天的生意都异常好，天天都要卖到三四万块钱，然则一个月下来，我们清点的时刻竟然亏了10万块钱。我们公司的干部就跟我说，这么一家小店竟然一个月要亏10万块钱，我们不要去做它了，这样一个业态没有意义。但那一刻我突然以为，我未来的偏向找到了。我说我从来没有看到一个生意云云受消费者迎接，这个生意自己就是价值。生意云云之好，我们又云云辛劳，忙了一个月竟然还不赚钱，说明这件事情的门槛极高。那若是我们能把这个生意做赚钱了，我信赖这将是一个超级生意，而且这样的一个生意将使我们制止红海，永远拥有蓝海。

以是这个时刻我就跟团队说，我们其他生意不要干了，全力以赴来研究这家店。我们每个中高层干部包罗副总，就到这个店去做营业员，我自己去做这个店的店长，我们在第三个月实在盈利了，然后从赚2万块钱，一直到半年以后这个店可以赚7万块钱。我们以为跑通了，紧接着又开了两家店，效果三家店一起亏。

那一刻我才知道，生鲜小店实在是个悖论，我在后面会说我们怎么解决这个悖论。

2. 看透趋势，才气缔造模式

之前赚钱可能更多是运气，是一些感性的事情。直到我遇到了一位先生——陈立平教授。很机缘巧合，陈立平教授去合肥我见了他，我们在一起喝酒，喝着喝着他跟我聊起日本零售逾越前面企业的方式，他总结为五点，他说后面的企业若是想逾越前面的企业，毫无疑问要成为价钱杀手，为什么呢？由于你想比这些更专业、更大、更着名的企业做的好，你一定要提供更高性价比的商品给消费者。我厥后想想的确是这样，沃尔玛也好，麦德龙也好，7-11也好，险些都是以价钱杀手这个形象泛起的。

第二个他说你要去做专业的业态，为什么要去做专业业态呢？他说若是比大你一定比不外别人，由于别人已经很壮大了，然则若是你在这些大的内里切出一块，把这一块做得更专业，也许有时机。

第三个若是你创业，尤其是小企业，一定要有清晰的财政审核，说要小法人体审核，只有清晰地把账算清晰，这个企业才气康健地生长。

第四个就是所有的超市，所有的创业者要有主导商品，就是你这个企业的商品一定与众差别，有自己的特点，消费者才气喜欢。

从商业战略来讲，另有一条就是要有自有品牌，自有品牌是真正的壁垒，真正的门槛。

我听完这五点后深以为然。陈先生说，若是你想真正做一家大型的企业，一家恒久的企业，一是要掌握好趋势，二是缔造模式，前面我跟你说的就是你要去缔造模式。你看你做了这么多小业态，有没有相符这一点？有没有真正算个模式？

我就问陈先生，那什么叫做“掌握趋势”？陈先生问我，你遇到过经济危机吗？他说我为什么跟你说你做的这些过分的服务、过多的装修未来很可能有一天会归零。他说昔时大荣超市在日本是第一的时刻倒闭的。在海内，人人都去表彰、去学习你，你以为你做的有日本的超市好吗？我说，我比不外他们。

陈先生告诉我，你学习的这些日本超市现在自己还很困扰。我问为什么？他说由于日本遇到了经济危机，以是大荣超市倒了，大量的物业在手上。再一个就是日本遇到了社会的老龄化，人们进入了低欲望时代，现在少子化酿成了小家庭，消费者买的器械变少了。

他说，这样的趋势你注重到了吗，掌握到了吗？你今天的业态能顺应未来中国这样的转变吗？

我跟陈先生说，您这么一说，我明了了生鲜传奇就是为这个社会老龄化、为经济波动准备的。由于我在想，无论社会再动荡，一日三餐总没设施去改变。第二件事情，社会再老龄化，要解决食物荒原（指某社区住民必须“跋涉”至少“一英里”（约为1.6公里）的旅程才气买到新鲜的肉类、奶制品和蔬菜）问题，社区生鲜店再适合不外。生鲜自己是伟大的存量市场，那接下来我们以为，它会酿成一个异常伟大的增量市场，由于中国以前在饮食平安、质量上还远远不够。

陈先生说了这些以后，实在也引发我的思索，为什么我从业20多年，原来百货商场那么好，突然就不行了。大卖场曾经那么如日中天，我们曾经有一段时间以为未来整个零售会归于大卖场，但大卖场为什么突然也疲软了呢？另有，原来瞧不起的那些小业态，为什么云云活跃？

曾经有一段时间我很疑惑，由于我到全天下去看，没有看到水果连锁店，也没有看到零食连锁店。我向一些专家讨教，他们告诉我是由于中国商业不蓬勃，零售未来一定向两个最终业态去生长，一个是向便利店，一个是向Shopping Mall，其他都市消亡的。然则经由我不停思索，我突然发现，中国在最近20年发生了全天下都没有发生的一件事情，就是都会的转变和房地产的革新。

中国有全天下举世无双的商圈，就是小区，举世无双的栖身形式，有超级的人口密度，而且全天下都不会泛起这样的情形——一个小区险些一样的人口结构，险些一样的收入，险些同时去入住。以是我们的商业发展速率会异常快。而由于有这样的超级人口密度，以是足以支持加倍专业的小店去生长，某种意义上，越大的店效率越低，越专业的店效率越高。但若是没有足够的人口基数和人口密度去支持，这样的业态生长不起来。中国独占的这种征象，才会降生这样的超级的专业连锁店。

3. 生鲜传奇的定位：小区门口的菜市场

这件事情想明了以后，所有的事情就豁然开朗了，我们生长的这个原动力和理论基础都发生了革命性的改变。商业的立地变了，就是我们的选址模子变了。原来我们选址模子都是找这种市中央，找人流麋集的地方，我们就锁人流。但现在我们知道，离小区门口最近谁人位置是最好的，我们就做这个社区，这时刻我们才发现，离消费者更近基本就不再是一个方式，而酿成一种更主要的商业模式。

以是我们提出了“小区门口的菜市场”，凭据厥后的调研，中国没有所谓的2公里商圈，只有500米商圈。在西欧也许在5公里局限之内，在亚洲国家也许在2公里，在中国只有500米，500米之内就能找到1万人，500米就可以支持一家专业业态的生长。

生鲜传奇的定位很简朴，就是中产阶级家庭的一日三餐。原来人人都说，中产阶级是个伪命题，你怎么能找到中产阶级？中产阶级为什么就到你店内里来了？这个在全天下都是一个难题，由于全天下都是贫富混居的，纵然有些富人区也是点状的。然则，中国的小区是最好的阶级划分，我经常讲中国的房价就是阶级的滤纸，若干钱的房价就代表着这样的小区住着什么样的一个社群。

以是很简朴，我们对消费者不再调研，只领会房价。在合肥，我们以为房价跨越15000块钱的，你就是中产阶级了。

第二件事就是为什么生鲜传奇要定位在一日三餐？为什么我们要定位在家庭？实在我们知道，若是你不是家庭，若是你家里没有孩子或者没有孩子的孩子，你很难在家完成一日三餐的，一旦你有孩子，你很难不去一日三餐。那我们毫无疑问是为其家庭服务，而不去为个体服务，我们也不做2B，我们也不太看重年轻人。我经常说那句话，有人问我，你怎么让生鲜传奇被年轻人喜欢，我说这个不主要，我等着他老去就行了。

当我们定位了这种家庭，我们的目的客群异常清晰，我们的战场就是厨房，以是就围绕这个厨房，围绕一日三餐去睁开产物结构。

二、若是超市是个产物

1. 商品不是一个名词，而是动词

对我来讲，我谋划的这家超市就是我的一个产物。我们以为，零售实在两个词就可以归纳综合，第一个叫专业，第二个叫效率。由于唯有专业，消费者才会选择你，你若是是消费者心目中买某样器械最好的一个商家，性价比最高，毫无疑问会选择你。接着另外一个问题，当消费者都很喜欢你的时刻，你能不能盈利？若是你不能盈利就会出问题。

专业和效率，实在讲的都是怎么卖的问题。张智强是我很好的同伙，也是我的先生，他一直在跟我讲，中国零售企业跟外洋零售企业最大的差距，就是没有想好怎么卖就去卖。以是我们总陷入一个循环：不停有滞销商品，不停效益不佳，不停去创新，不停去失败。

厥后我们才发现，我们对商品这件事情的明白是单一的，我以为这商品悦目，我喜欢，以是就进货，这是错误的。商品应该是一个完整的动词，商品包罗若何选品、展示、订价，这才是一个完整的商品，这才是消费者喜欢的商品，这也正是陈先生告诉我的，要去主导商品。若是要主导商品，那你的自有品牌是异常主要的。

自有品牌为什么主要呢？由于从全天下来看，真正乐成的企业都是制造型零售，就是我能提供举世无双的商品给消费者。今天我们去看，喜茶也好，甚至瑞幸也好，实在他们都是制造型零售，它能提供举世无双的商品给消费者。

我们作为超市,谋划的是什么 ，是货架的行使效率。那真正的做法，根据品类治理来讲，就是我们要找到转身层，打薄替换层。什么叫转身层呢？就是消费者没有这个器械就不会买，好比说你就想吃剁椒鱼头的面，没有你就不买了，以是我要补齐这样的转身层。但我要打薄替换层——已经有这么多老坛酸菜面了，我只要找一家去卖就可以了。

以是在生鲜传奇，你会发现我们的品种极端厚实，好比面粉，我敢讲在超市行业是最齐的，你在我这里甚至可以买到玉米面、荞麦面，然则所有的超市一样平常糯米面都有七八种，而我只有一种。我们一直是按这样一个逻辑去设计产物，以是生鲜传奇2000多个单品，实在是2000多种知足。

若何做到使商品酿成动词，若何举行选品，若何举行展示？我们以为一定要引入品类治理。实在最早的时刻我也不知道，我到Costco的时刻，一位先生说Costco只有4000个单品，我说这怎么可能。在学习过程中我才知道，外洋的超市有个很主要的理论叫“定数”，就是一定对数目举行严酷的控制。

定数为什么主要呢？

由于关系到库存。中国的零售原来一直是联营，库存不是你自己的，以是不管库存。而当我们去做生鲜传奇的时刻，当我们要把品种控制到只有2000种时，当我们所有的商品都自产自营时，当我们为了钻营商品更高周转时，我们突然发现，管库存才是销售的基本。

为什么管库存很主要？我们看许多超市都在开发自有品牌，但开发着就停下来了，人人以为卖不掉。然后我们发现，我们永远有滞销品，我们在市场看到，或者看广告异常好的产物，在卖场就不行了。

直到有一天，我才发现商品不是单一存在的，把商品有用地展示出来，有用地演出出来，才气卖出去。其中有一个很主要的例子，在做超市的时刻，我有一段时间发现，我们的动销率总是在85%，也就是说有15%的产物一个月一个都不卖。我那时异常恼火，就推了个车到现场去找这些一个不卖的产物。其中有两个产物我拿出来以后很受惊，由于是我让引进的，一个没有卖掉。

我说那时在这个市场去看这个产物稀奇好，为什么在我们家摆得就这样破破烂烂呢？为什么消费者就不迎接呢？厥后我去找那时这个场景的照片，发现原来人家是摆出一个系列的，每个产物都异常有打击力。然则，当这个产物孤零零地摆在这里的时刻，你就会发现它是那么落寞。这时我们才发现，场景极其主要，展示出来的商品才是售卖体，而不是单一的商品，以是我们稀奇重视卖场的陈列。

人人可以看到，左边是家美国的生鲜超市，我第一次去这家超市时一小我私家没有，但我感受这家超市的生意稀奇好，为什么？就是它展示出来这种亮感、这种色彩，使我有异常强烈的购置欲望，使我以为这家店会异常好。右边是我自己的超市，这样的一家店纵然一小我私家没有，你也会以为它生意很好。

以是，我们逐步明白，商品不再是个名词，而是一个动词。

2. 零售是场演出

我们以为零售自己是场演出，就是这些商品怎么传播给消费者，我们自己的商号怎么传播给消费者，我们的服务怎么去设计，我们的门店怎么展示会让消费者更喜欢？那这些就逐步地带入我们的思索。

我们就最先思量怎么使这个店更好，首先我们提出了“五感门店”，就是我们以为一家生鲜店它实在不是卖生鲜的，它是卖新鲜的，若是“生鲜不鲜”，那就不是生鲜，以是我们定位的第一个事情，就是我们这么一家店它首先要表现出新鲜感。

第二件事情，我们是卖生鲜的，若何让这家店使消费者感动，它与众差别，你到这家店能有欣喜感，很主要的就是它表现出季节感。生鲜最大的特点就是随季节差别，器械也不一样。

第三点，就是毫无疑问我们要有品质感，若是有了新鲜感，有了季节感，那自然品质感也不会太差。消费者不愿去买坏的商品，我们以为一家清洁的门店极其主要，清洁也是品质的一部分。

那光清洁了，光做到新鲜感，若是消费者以为这里买得不够多，买得不能让我满足，也有问题。Costco 4000个单品却能演出出让你以为有几万个产物的感受，就是这种厚实感。

再一个就是，我们以为消费者来一个超市买器械或者不买器械，主要的底层逻辑是平安感，这个器械买得欠好怎么办，买不到我要的器械怎么办，买的器械贵了怎么办，买了不喜欢我退了怎么办。与其跟消费者频频去注释，我们想不如完全铺开，以是提出了“五个通常”。

我们经常讲“五感门店”是对我们内部的运营审核，“五个通常”是对消费者的外在答应。哪“五个通常”呢？

我们叫三个退，一个免，一个奖。

哪三个退呢？就是你买到的生鲜产物不满足、欠好吃，无条件退款。为什么是无条件退款，而不是退货呢？由于你吃过了拿回来也没用。以是我们有个APP，你直接在上面点退款就行，我们不审核的，就是许多人以为要审核，我们不审核。我们发现，多数的消费者是绝对善良的，也绝对有信用的。只要是你不满足，你吃得欠好吃，吃得不喜欢，直接可以把款退回去。

第二件事情叫无条件退货，你买了回去以为不满足，由于消费总是有感动的，我以为这个器械突然想买，回家以为无用，你可以拿回来退货。这个器械你没用，你把器械还给我，我可以把钱给你。

第三个现实上是无条件退差额，在同一个区域里，若是我们卖得更贵，对消费者不公平。以是我们答应,只要是卖贵了就给你退差价。

第四个就是我们发现有个服务的痛点，我们有大量收银员是小时工，总会给主顾收错钱。那我们现在答应，只要收银员收错了，你买的这个器械就免费送给你了，保证在你心目中信赖我不是个黑店，而且对收银员来讲也会变得加倍小心。

第五个答应就是，你对我的服务不满足，只要投诉，就给你50块钱奖励。若是消费者不高兴了，我们一切就完蛋了。以是我们说零售是场演出。

为什么我们提出“五感门店”，又提出“五个通常”呢？就是一定要让服务被具象，要善于总结，善于把这样的事情诉诸于员工，诉诸消费者，消费者才气真正知道，员工才气真正知道。

三、效率夯实护城河

我们说说护城河的问题，光有了这样的动心起念，你能不能生存下去，就是我刚刚说的效率，我们已经在前面可以说我们变得越来越专业，使消费者喜欢我们，但喜欢我们没有用，若是我们不能活下去，那也就是空喜欢。若何去确立效益这个护城河，那现实上我们提出的方式是尺度化。

1. “五定”原则，千店一面

这就要说到我们创业之初的一个问题。当我把第一家店做赚钱以后，我以为这是一个极好的模式，以是我又开了两家店，效果我发现三家店一起亏损。为什么三家店一起亏损呢？

这源于一个商业悖论，我们需要一个又懂蔬菜，又懂水果，又懂肉，还要会治理老太太的人。而这种人都是老总级的人物，他有异常厉害的协调能力，他有异常强的营业能力。若是我们请一个小年轻，他甚至连菜都不熟悉，他若何能管这样的门店呢？我们发现，能治理这样的店的人也许年薪得过百万，纵然你给他100万，他也未必会干。然则若是你只给七八万的年薪去雇佣一个小年轻来管，会发现他险些什么都不懂。

然则人生就有这么好的时机，老天总会在合适的时刻点醒我。我谁人时刻去了英国，听说Aldi在英国做了一家创新门店，就去看了，那时有两件事情让我异常震惊，“哇”一声那种感受。

第一件事情，我从来没有在欧洲看到一家超市排队排到马路上，一两百人排队，进去一看，哦，原来Aldi，这家店有一半多的位置卖生鲜，站在那里实在我异常感动，只有亲历者，只有从业者才会拥有这样的感动。

第二件事情，我一直在研究Aldi，知道Aldi是一个高度尺度化的超市，我发现它把菜包起来，把菜放在筐篮内里，再把这些筐篮放到货架上，我那时突然明了，它卖哪些品种，放在什么位置，一定是牢固下来的。我说，既然我的员工不会做这些，如果我会做，做一家店让他们抄可不可以？若是能抄下来，这样的店不就可以做了吗？

以是抱着这样的愿望，我们回来开了第四家店，称之为“五定原则”，就是定位、定架、定数、订价和定品。这样一个五定原则是生鲜传奇的手艺，当这种尺度化最先起步的时刻，我们才发现这件事情是可以推动的。

接下来注释一下“五定”。首先讲定位，我们说我们只有一个形式，迎接消费升级，今天也有人提出千店千面，面临差别的消费者应该有差别的定位。然则，天下这么大，就“弱水三千，只饮一瓢”，我没有能力把整个天下的生意都做掉，只需要把生意做得足够好就行。我们定位就是中产阶级家庭的一日三餐，听说中国未来会有3亿中产阶级，3亿是什么观点呢？3亿的中产阶级已经跨越整个日本的人口。客观来讲，若是你能做一个日本这样一个国家的零售也足够了。

以是，当我们只有一个定位的时刻，我们的店型，我们的商品选位，它就聚焦了。那生鲜传奇实在总共只有2000个单品，这2000个单品都要围绕我们的定位去睁开选品的。人人要知道，我们现在是一个月销售过亿的企业，我们每个单品的销售，甚至会跨越百亿级的超市，这就是我们这一家小超市获得了伟大的采购优势。

第二个事情就是定数，前面我也说了，我们厥后发现国际上有个很主要的商业逻辑叫定数，由于我们要去管库存。今天讲买手式超市也好，超市自营也好，都代表货是我们自己进的。货的库存就在我手里，用相对更少的产物卖得更有用率，是我们要研究的。

数目越少，实在越好。但当我们从2000多个单品减到1260种时，发现销售断崖式下降，门店的消费者跟我们提出意见说，你的店里买不到器械了。然则当我们降到1800种的时刻，消费者这种感受不大，那今天我们为什么又提高到2000多种呢？就是我们发现适当的厚实性对销售会好一些。然则总体的这个偏向，我们希望数目越少越好。

但当你把这个数目控制到少少的时刻，就是我刚刚说的Costco，Costco只有4000个单品，却为什么使你以为云云厚实？它甚至还卖花园的浇花物。那其中一个很主要的逻辑就是品类治理，就是定品，你怎么选择你的商品。

以是我们导入了品类治理的观点，导入了场景驱动，我们说生鲜传奇的选品不是凭据销售排名的，它是凭据什么呢？凭据一个消费场景，就是你家烧饭的这个场景，我们以为你需要什么器械，有的器械甚至卖得很少我们也要去做。

好比，一样平常卖三四袋面粉才会卖一袋酵母，酵母的价钱很廉价，一袋就几毛钱甚至1块钱，你会发现许多小店在做选品时，酵母是去掉的，由于它在销售份额中异常少。然则这次疫情时代，人人就会发现很有趣的事情——酵母卖空了，面粉也欠好卖了。以是我们要做的就是商品的完整性，这个定品是个主要的手艺。

另有一个是定架，什么叫定架呢？就是我们的门店实在是一模一样的货架，既然要做一家店让所有人去复制，显然就是让所有的店都能一模一样。但确实存在这么一个问题，人人也问我们，店有大有小怎么办？我们的逻辑也很简朴，我们的困扰往往是由于我们有太多假设，另有我们想拥有太多，当把你想获取的器械简朴化的时刻，会发现一瞬间就变得简朴了。若是我只思量这样的一个店，只有这么大，那大点的店就把多余的面积割出来租掉。若是我的货架放不下，这样的店我就不出租它，我就不要了。这样每家门店的货架数一样多。

另有一个是订价，为什么叫订价，就是连锁店一定要统一订价，统一定什么价钱呢？实在就是我们的价钱形象。我们有句话叫订价权在总部，折价权在门店，为什么有这么一句话呢？就是我们既然要做到好货不贵，既然要做价钱杀手，总部一定要有个机构不停去调研周边的竞争对手，使我这样一个订价具有竞争力。总部举行统一订价，可以维持整个公司的价钱形象，门店也可以举行有用调价，有一定的灵活性。

以是这个是生鲜传奇的尺度，也叫做“五定原则”，这五定确保了生鲜传奇现在一百多家店是一模一样的。

2. 让治理简朴到愚蠢的境界

在“五定原则”基础上，我们进一步提出了简朴化、智能化和自动化。为什么要这么做呢？我们厥后发现，一家生鲜一家店毫无意义。在拿资源投资的时刻，许多人来问我，说老王你的单店模子是什么，我发现我很长时间陷入这个坑。

直到有一天，我才反映过来，我跟他们说，实在生鲜尤其这样的小店，没有单店模子，它只有都会模子，是一个整体的这么一个纪律。一家店、两家店是毫无价值的，只有当它形成一个总量、一个总密度的时刻，它的价值才气真正体现。而这种总量和总密度毫无疑问代表着更多的门店，我们若何使10家店一样、100家店一样和1000家店一样，生鲜传奇所有的逻辑系统，所有的效率系统，都是为1000家店甚至更多店去准备的。

说说简朴化的问题，我们发现许多企业在做尺度化的时刻，会陷入一个治理陷阱，就是提供了大量的治理手册，员工无所适从，这个尺度无法执行。以是我们以为尺度化真正执行的抓手实在是简朴化，若是不能够简朴，这个尺度化就无法很好地推行下去。

有一句话就是“让治理简朴到愚蠢的境界”，这是我们企业的一个文化。好比架卡，员工去挂的时刻总是挂不整齐，由于原来的排架卡中央是挂钩的，他会挂得歪歪倒倒，以是我们把这个排架卡改成了插槽式，这样它就咬合得很紧。咬合得很紧以后，我们发现，就这个数字，我们的员工经常会弄丢，由于原来是一张一张的，我们在小孩的折纸上获得了启发，把所有的数字印在这张折纸上面，然后折成这一页，以是你到我们的门店去看，架卡没有掉数字的，许多超市的架卡总是残缺的，就是它没有改善方式。

3. 让企业睡在信息化上

接下来，我们讲智能化。超市是一个很新鲜的行业，它的高层要求知识异常的厚实，甚至极端精明，但它的下层，甚至许多员工书都没读完。上货的职员是老太太，你让她去领会这些编码，培训就很难题。这样若何去对接实在是很大的挑战。我们就在想，能不能使员工看图纸语言，让事情简朴再简朴？

我们开发了这套软件，你看到每个商品实在是数字化的商品，它的长宽高是在电脑里设置的，以是当我们把Excel表，把商品的陈列排出来后，会自动天生一张像这样照片的陈列表，由于我们每周门店是要替换陈列的。更主要的是，我们把它导入到数据剖析，人人看到，这个差别颜色的框子代表着这个商品销售的效率，以是我们不停地去研究每节货架它的每个陈列、它的面积发生的效率是不是合理。当发现它不合理，就会适当地扩大和削减。

以是当我们实现了这样一个软件的时刻，你会发现，这个治理变得更简朴了，员工连Excel表都不用会做。

除此之外，我们最近开发出来一个订货的手机平台，叫哪吒系统。我要求一是所有的操作系统必须所有在手机完成，我说生鲜传奇要在两年之内把所有的电脑所有扔出公司，所有的操作都要在手机端完成。二是每个员工都成为呼叫的终端，叫“碎片式导入，总部搜集”。

这一张表是给谁的呢？给一线老太太的。我们以为一个卖菜的阿姨她就管60个蔬菜，她最清晰这个菜卖得好欠好。那我们给她这么一张报表，就跟购物网站一样，我们给推荐订单，她只要在上面去按加和减就行，所有这样的呼叫都搜集到总部，搜集到采购端，我们采购职员的手机不停收到这种被加的订单，他就知道调整采购量。这样的反馈就会异常快，以是实现这样的数字化和信息化管控，是我们一直在追求的一个偏向。

生鲜传奇的总部，总共只有20多小我私家。我们实在也是一个10亿级的公司，人人就不太明了为什么生鲜传奇人这么少，由于生鲜传奇一直是一个睡在信息化上的企业。

4. 自动化，让卖菜变得高级

再一个就是，我们以为自动化极其主要。无论今天人工怎么廉价，未来人工都市越来越贵，我自己从业这么多年，发现10年之内职员涨了10倍的收入，就我们一线职员涨了10倍。但这还不是最主要的，许多岗位我们下一步可能招不到人，好比说刀手，好比说杀鱼工，你给再高的钱他也不干了。

当我们要快速去开更多店的时刻，我们发现解决的基本就不是人才问题，是职员问题。职员问题仅仅靠假大空的喊口号没有用，唯有通过手艺手段，通过机械化的装备使我们的产物更尺度化，使我们的产物免人工化。

这组图是我们刚刚投产的生鲜的加工中央，这些装备都是在全天下采购。更主要的是，我们实在是一家用中央厨房的尺度去做生菜加工的公司。

四、简朴化的组织治理

接下来，我们讲简朴化的组织治理。

零售门店有个异常主要的痛点，就是它是靠人聚积的企业，而员工文化条理的差异也异常伟大，若何使这样一个组织变得有用率？我们以为不是光有组织就行，简朴化的组织治理异常主要。

这里有几个故事，稀奇是店长的选拔，对中高层的选拔，有一些我们履历过的事宜对我们改变异常大。我在国企最先建商学院，原来商学院是一个异常有用的方式，就是积年累月的从大学生内里举行选拔，然后校企互助，我们最早的干部都是通过这个方式举行选拔，然则不知不觉中，年轻人变了。

我一最先也没注重到这个问题，直到我开了一家超市，我把我两个班，一共120名学生所有投到了一家创新门店里去，那时照样一家超市。有三件事，对我们今天的整个组织架构方式发生了革命性的改变。

第一件事情，当我做了一家异常好的店的时刻，我希望有些转变，由于我原来是做百货的，另有些百货情节结。由于我们有大量的大学生，这些年轻的女孩子长得也很漂亮，我那时突发奇想，我说我们来打造一个全球最美收银线。

以是我们请人按空姐的尺度对我们的这些女大学生举行训练，经由三个月的集训，这个女孩子一化妆，再加上气质很好，马上成为一道靓丽的风景线。以是我们开业的时刻发了一个营销宣传，叫全球最美收银线，很快传播到几十万次，也是我们公司有史以来微信营销最乐成的一次。但不到一个月，这些女孩子被人纷纷挖走，或者被化妆品行业挖走了，或者被房地产公司挖走了，或者被人找回去做太太了。

我们才发现第一个问题：一家企业不要逾越你自己企业的属性去塑造员工，否则一定没设施留住。

第二件事情，就是我们想激励一批治理培训生，我们公司正好有外出学习的时机，以是我们就选了20个名额，挑了20个孩子，介入公司的中高层干部外出的学习。效果我们马上接到了20多个孩子的告退报告，这个时刻我异常气忿，于是找商学院的院长谈天。这个院长告诉我，若是你换个方式会更好，若是你把这20个名额交给这些学生，让他们自己选举出来，他们就会服气了，而且选不上的人他会更起劲，选上的人他们会以为自己更优异。

我以前是国企的，所有都是任命制，从那刻最先我们不再任命店长，我们司理以下的干部从不任命，所有竞聘。现在年轻人对这种竞聘的需求异常努力，以是我们有一句话叫“赛马不相马”。

第三个教训是什么呢？我们开的店生意异常异常好，员工异常异常累，效果又有20多个孩子过来告退。我们的一位副总接待他们，就告诉他们，你们今天支出的辛劳，未来一定会有回报，若是你们起劲的话，未来你们有可能会升成课长，甚至另有时机去做店长。

效果这些孩子问我们这位副总，说你是不是公司老总，他说是的。那些孩子就说，我们看你天天在这倒垃圾筒，我们就是干到你这个位置，不也就是倒垃圾筒嘛。既然奋斗到你这个样子比现在更苦，那我爽性不奋斗了。

以是我们厥后调整计谋，给高层配奔腾、宝马，高层可以住商务座、住豪华酒店，更主要的就是我们加大了每个层级的薪酬等比，好比说每往上走一层，你的薪酬就会几何倍的上升，那这些员工就有盼头。你会发现，在新的形势下，年轻人在变，若是你稳定，那你的企业就没设施留住人，而不仅仅是薪酬问题，你必须顺应这种文化，企业想缔造文化，若是脱离了社会的大文化是不可能的。

以是我们的第一个原则是“赛马不相马”。我们的店长若何发生呢？他自己加入竞选，若是及格后，我们会让他进入开店小组，开店小组是干什么的？是高品质开店。若是这样的一个治理培训生经由三四个店的开店以后，他遇到的问题是浓缩的，那我们就可以升任你为店长，优异的店长里会选出片长。

我们怎么镌汰呢？我们有审核机制，若是你进入这个岗位三个月以后，无论是业绩不达标，或者治理不达标，你就会被镌汰出局，你可以再重新申请，你也可以脱离这个公司。这样做以后，我们发现它酿成一个机制，每小我私家都市变得很努力、很争取。公司会变得很平和，升职的人知道他的途径在那里，脱离的人也知道他为什么会脱离。

第二个就是审核和激励，我们以为对于一线职员的审核要异常简朴。一线员工就想知道一件事情：我卖了这么多钱我能获得若干钱。以是我们把一线员工的薪酬举行了主要改造，叫“简朴提成制”，好比我们蔬菜的员工，就是每卖100块钱给6块钱提成，那他每卖100块钱就知道自己得若干，就会珍惜这件事情。

若是你是一名店长，我们怎么让你感受到，你像合伙人一样被重视甚至比你做合伙人另有冲劲呢？我们有个“赛马机制”，就是你自己跟自己赛跑，跟自己环比，这一个季度跟上个季度去比，你多赚的钱一半归你，哪怕这个店是亏损的。由于现在我们大部分都是新门店，都是创业企业，一开业就赚钱险些没有。

我们甚至有这样的政策，就是一家店若是是很差的店，所有比上个月少亏的钱都归你，所有归你，由于对我们来讲，雇主的下次审核就是以这一次的提高为基础的。那么作为公司来讲，这个亏损就会逐渐缩小。

第三就是人才培养。

这么多员工，所有集中起来培训，成本是异常高的，我们就开办了视频网站。

我们发现若是现在叫一个员工坐下来听几个小时课很难做到，但我们拍摄大量的短视频，他有什么问题就看什么视频，这件事情很主要。以是我们任何一个员工进公司不需要一对一培训，看视频就行了。

再一个就是我们有个“降落伞原则”二战时，降落伞的不及格率是万分之一，但这个比中彩票的机率高多了，以是许多伞兵有心理阴影，每次跳下去就不知道这伞能不能打开。用了许多方式都无法改善这个降落伞厂的生产质量。效果新换了一个厂长，他用了一个方式，他说我每1万个降落伞内里抽一个，然则每个降落伞上面必须写上名字，谁生产谁写名字，这个降落伞谁生产的谁背着跳下去，效果降落伞一个都不坏了。

以是那么多制度都没有这么一个简朴的方式有用，我们公司提出来叫降落伞原则，要让所有的治理都执行这样的降落伞原则，最好没有制度，最好员工不知道这个制度也能做好。

你去许多生鲜店会发现地面很脏，又是水渍，又是油污，但你去看生鲜传奇的每家店是异常清洁的，而且我们一百多家店没有一家店有臭味。这个甚至在许多大卖场都做不到，我们公司有个文化叫“席地文化”，我们要求天天早会必须坐在地上开，很简朴，衣服是我的，裤子是你的，只要你裤子受得了，我的地就受得了。以是我们对地是没有尺度的，是你裤子受得了受不了的尺度，以是你看公司没有关于卫生尺度的制度，只有席地文化的制度。

我们有这么几句话，也是鲜丰老总教我的，他说公司治理，尤其是我们这样的企业，不要教员工稀奇高深的逻辑，就几句话：

• 第一，我做你看，这个器械怎么做，我做给你看。

• 第二，我带着你做。

• 第三，你做给我看，若是不会我再教你两遍，实在教不会你就滚开。

把制度变得极其简朴，把人际关系也变得极其简朴，把学问变得极其简朴，这才是治理的主要性，这也是效率。

五、做一家有主张的企业

最后说说我们的总结，我以为零售企业最主要的是要做一家有主张的企业，我昔时之以是去创业，之以是开生鲜传奇，是由于我在积年累月的事情中，发现我们一直在学习别人，一直在抄别人，然则我们抄得总是不像，抄得总是纰谬。那厥后我在全天下去研究的时刻，发现险些每一家乐成的企业，无一例外都是模式的缔造者，或者有明确的价值观，或者有明确的商业主张。以是我提出来了，我们要有自己的商业主张。

那生鲜传奇是什么样的一个生鲜主张呢？就是我们说食物谋划是道德修行，我们不能改变天下，然则我们能改变消费者的生涯方式，这是我们的初心。以是我们一切是围绕这件事情去做的。

• 第一件事情，我们要想尽一切方式给消费者提供康健平安的食物。

  
  

• 第二件事情，我们要用尽一切起劲为消费者提供加倍便捷、加倍利便的食材。

那再一个，我们以为宏观上决议乐成的原因是掌握好经济趋势，以是人人经常现在讲，这个经济好欠好，经济坏不坏，然则我们以为更主要的，微观上的不败是比隔邻的店要强一些，微观不强宏观则无力。我们今天大多数企业过于去看宏观，却没有去注重自己跟隔邻那家店的区别。生鲜传奇很简朴，我们一直跟员工不停强调，我们的所有战略就是做好一家店的战略，所有的能力就是比隔邻那家店更强的能力，所谓胜者为王活久见。

再就是我们以为善于培训员工不如善于选择员工，以是我们稀奇提出赛马不相马，我们不去欺凌人性，我们更不搞所谓激励训练，我们以为我们要发现那些愿意去做这件事情，愿意为这件事情支出，而且在这件事情上他通过起劲他就能学会的员工。

再一个，我们以为事情的目的是为了幸福的生涯，员工生涯都没有品质，若作甚消费者缔造品质生涯。以是人人去看我们公司的办公环境会异常好，我们的员工的福利异常好，我们从来不提倡员工加班，我从来不提倡所谓九九六。

最后我说一句话，就是我们发现唯有变是唯一的稳定，零售这件事情从来没有所谓的新零售和旧零售，零售一直在转变，应对市场最好的方式、最好的门槛和最好的计谋就是你不停转变的能力。

本文来自微信民众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：王卫（生鲜传奇创始人），文章凭据混沌大学研习社课程内容整理而成