作者：金磊，题图来自：视觉中国

前几天在知乎被约请回覆这样一个问题：“产物司理什么时候会被镌汰？”。

这确实是一个很尖锐很现实的问题。在平时和产物司理的交流中，也有些同砚在思索是否要转型，有些同砚在忧郁未来几年是否会被机械取代。我们不妨来聊一聊，感兴趣的话迎接留言说出你的谜底。

什么是产物司理

首先我们来看看什么是产物司理（这里主要说的是互联网产物司理）。一直以来，我都以为《启示录》内里把产物司理的职能归纳综合得很到位：

产物司理的义务是探索产物的价值、可用性和可行性。产物司理的目的是在最短时间内掌握庞大的市场/用户需求，确定产物的基本要求（依然是价值、可用性、可行性）。

《启示录》 Marty Cagan 著

只管已经已往十年左右，小我私家以为这样的归纳综合依然可以沿用。只不外要强调，产物的价值并不限于产物自身解决什么问题，还要看能不能挣钱，即是否具有潜在的合理的商业模式。事情五年左右的产物司理，可能依稀记得五年前对照火的产物，好比Path、Nice、豌豆荚等都具有漂亮的用户界面和优雅的交互，然则他们早就消逝在民众视野。在思索产物的过程中，商业这一环是需要前置思量的，否则竹篮打水一场空的悲剧会一直举行。

然后是可用性和可行性。

确定产物的潜在价值和基本功效，那至少它可以解决一些问题了。那么接下来它是不是能用，是不是易用，需要重点考察产物司理的同理心，用之前360老周的话说就是能不能切换成小白模式，真正去明白用户使用这个产物的情境。我自己对照喜欢用是否有“自注释能力”来评估产物的可用性：用户短时间就知道怎么操作以及预期可以获得什么反馈。这一点，不得不说抖音、快手做到3岁小孩都能使用自若异常厉害。

可行性简朴说涉及到团队内部资源、产物外部环境两方面因素。过于超前的手艺、高昂的资源使用和运营成本都直接制约产物的可行性。而选择过于拥挤的赛道、踩前人已经趟过的坑，也可能是产物活不下去的最大威胁。

能够在互联网大潮中某个阶段把一个产物价值界说好，能充实思量到可用性和可行性，已经异常难过。即便是产物司理心中的神，张小龙和俞军也都坦言曾在某些阶段犯下错误。以是，产物司理的挑战，还在于上述所有难点，都不是静态的。

产物司理的挑战

上面说到的价值、可用性、可行性，都不是静态的，在产物司理生涯中，每隔2~3年就会泛起一轮新的风口，不夸张的说我们甚至每周都应该反思之前做的是不是对的。未来的日子里，产物司理能否免于被镌汰，我抛出以下三个需要面临的挑战（三个能否）：

能否勇于说出什么事情不该做

每当产物司理要界说一个新的需求，都同时要承担起即将投入的设计、开发、推广等成本，以及整个项目的机遇成本（甚至是事关产物生死存亡的战机）。在这样的靠山下，知道哪些事情不该做，实时以最低成本制止错误，甚至比知道哪些该做加倍难得。

“哪些事情不该做”，差异条理的产物司理，可以有差异的明白。

初阶产物司理最被诟病的就是没想清晰乱提需求。可以把“哪些事情不该做”明白为：充实明白用户需求，充实做好需求剖析，充实领会实现成本，做好市场调研和竞品剖析，摒弃一些花里胡哨、没有价值而且庞大的实验性功效。

高阶的产物司理，可以把它明白成若何制止错误的产物决议。人人都知道，近5年来越来越难从零打造一个乐成产物，僧多粥少，现在市场上基本没有蓝海可言。制止错误的产物决议，需要基于对用户价值的深度明白，从宏观形势中发现机遇（或摒弃理想），再聚焦到发现新的或者优化旧有的商业模式，最终镇定的通过数据剖析和合理的营销手段，低成本实现产物计谋的落地。

知道并验证了哪些事情不该做，还需要勇于说出来，而且实验去说服老板甚至高层。若是明知不靠谱，还照旧去做低效甚至错误的执行，最终坑害的是整个团队，背锅被镌汰也就就理所应当了。

能否连续提升用户价值

好的产物司理，需要从用户价值出发，追求产物价值和用户价值的契合。用户喜欢用一个产物，是由于产物确实能够提升自己的价值。广义的价值提升包罗但不限于获得密友、愉悦、知识、实惠、收入等等。俞军先生多年前就提出：

用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本

俞军

那么，若何界说用户的价值提升？我以为可以用这个公式定性的形貌价值提升的途径：1）提升新旧体验差；2）降低替换成本。好的产物司理需要不停去探索若何解决这两个问题，而不是庸碌的执行。

举一个例子，同样是做红包裂变，我们能够看到有些异常乐成，而多数裂变只是有头无尾过眼云烟。这里的主要差异就在“能否连续提升用户价值”上。

好的裂变，像曾经的拼多多的红包，是可以用来在拼多多内消费的，它和拼多多的焦点营业契合，最终这些红包会通过种种手段尽可能多的转化为用户消费，闭环到整个营业内。这个红包风险更可控、可连续发，用户也能连续获得优惠。

再来说拼多多裂变若何提升用户价值。

若何提升新旧体验差？首先，这个裂变真正传递了“这里有廉价的XXX”的信息，用户愿意看；然后，许多新用户首次买来自密友推荐，省去了搜索、询问、比价这些极端繁琐的步骤，极大提升支付转化率；后续用户自动进入拼多多时，会进入一个极简的购物流程，没有购物车，点击→确认→支付三步即可。这些体验的提升，真是极好的。

若何降低替换成本？首先通过微信账号和支付，就将ID化和支付两大难题解决了，这极大降低了用户从其他电商平台迁徙过来的替换成本以及一个零购物履历用户的落地成本；然后，另有杀手锏红包补助，让原本就有价格优势的商品变得像不买就亏了一样。

欠好的裂变，首先发出去的钱，就不能在营业内闭环，没有办法连续促进焦点指标的提升。好比看视频有红包，当红包一停，用户还会记得回来看视频吗？也是由于无法闭环到营业，多数这样的裂变在前期红包金额会很高，随后逐渐增添种种套路和门槛，或是金额急剧变少。产物自己没有办法提升体验差，用户也并没有从中获得可连续的补助去降低替换成本，以是这些裂变很难做出效果。即便是种种规则和机制做的异常好的趣头条，也不得不面临这样的逆境。

以是，产物司理做出的产物能否连续提升用户价值，是一个异常大的挑战，别忘了他还需要连续迭代应对种种政策的管控、平台的制约、用户的疲倦（现在就不能那么愉快的分享和砍价了）。

能否实时补足能力提升认知

互联网初期是不需要产物司理的，程序员就可以完成产物的界说。厥后用户体验成为瓶颈，好的产物司理泛起，不停的把冰凉的机械语言翻译成优美的用户语言，才诞生出许多好用易用的产物和伟大的商业模式。

必须认可现在产物的功效和设计日趋成熟，很难从零再造出一个超级App，古典的功效型产物司理面临更大挑战和转型诉求。

最近一两年来，互联网的用户量见顶，更大的挑战是若何连续的获得用户，留住用户，提升收入。这就要求产物司理跳出原本的事情范围，从整体视角来思索商业模式和产物运作模式，需要不停弥补心理学、经济学、统计学和基础的数据能力；需要实验突破固有的头脑惰性、提升款式，更充实地面临来自竞品的挑战，来自其他产物司理的竞争。

顺便说一句，产物、运营不分居，这句老话越来越切合现在的状态。

什么时候会被镌汰

最后简朴回覆产物司理什么时候被镌汰。我以为若是能做到，或者部门做到上面提到的三个点，不仅不会被镌汰，还会不停升值。

• 能否勇于说出什么事情不该做

• 能否连续提升用户价值

• 能否实时补足能力提升认知

好的产物司理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产物司理走出互联网，依然是抢手货，我有幸见识到不少这样的优异例子。相反，若是只做简朴传话、低效执行、浅层思索的产物司理，生怕走不外未来3-5年的洪流。

作者：金磊（5年 用户增进的一手履历，前腾讯、滴滴出行用户增进产物司理，专注增进计谋挖掘、增进工具搭建、实验设计剖析。浙江大学工学学士、理学博士）