本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：孙波（博士，中国劳动关系学院人力资源治理研究所所长、副教授，北京中原基石治理咨询团体执行副总裁），题图来自：视觉中国

一、事实什么是绩效

这个系列讲座的问题叫做“绩效不是管出来的”，副标题是“绩效治理的研究和实践”，今天是第一讲“绩效是什么？”。

当我们谈论绩效的时刻，我们在谈论什么？

关于绩效以及绩效治理的讨论异常多，虽然差别企业、差别治理者关注绩效问题的目的差别，然则显然这是当前对照被关注的一个话题。然则，仔细观察就会发现，许多人谈绩效时都市忽略“目的”问题，更多的是在讨论“手艺”问题，提出了许多的模式、方式或者技巧，这就需要引起我们的重视，由于很可能被引入“手艺性陷阱”。

事实上，当我们去思索一个治理问题、一小我私家力资源治理问题或者绩效问题的时刻，若是所关注的都是指标若何设计得加倍科学、定量和定性事实各占若干对照合适，强制比例漫衍事实怎么做更能“服众”，你会逐步发现有许多问题可能是无解的，就有可能已经陷入“手艺的陷阱”里了。

首先，我们要搞清晰一个最基本的问题——什么是绩效？为什么要举行绩效评价？这个问题似乎不组成问题，实在这才是我今天要回覆的主要问题。‍当我们思索问题的角度不一样时，也就使得解决问题的思绪和高度差别。所谓“视野决议思绪，思绪决议方式，方式决议出路”。

我的课程有三讲，不能能把所有的细节讲清晰，以是课程的副标题叫“绩效治理的理论和实践”，意在从一个更高的层面上去思索。三讲的内容划分是：第一讲，什么是绩效？第二，绩效若何发生和提升？第三，当前绩效遇到的一些问题，以及我们为什么会提出所谓的“自我驱动”和绩效治理的问题。

当我们去谈“绩效”的时刻，谈的是同样的器械吗？最近一段时间，由于疫情的缘故原由，经济环境不景气，对大部门企业都造成了许多负面影响。固然也有一些行业可能生长得更快了。听说某品牌酱油的销量就增添了几倍，由于人人都在回归家庭。然则大多数企业都遇到了问题，企业人力资源系统突然都异常关注绩效问题。最近一段时间，许多企业希望我们去帮他们设计更科学、更合理的绩效治理系统。然则，当我与这些企业讨论“若何明白绩效”和“为什么要做绩效治理系统改善项目”时，我就发现了问题所在，即我们谈论的是个体绩效改善照样组织绩效提升。

（一）组织绩效与个体绩效实则一体

1. 个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效实现的基础。

当我们去思索一个绩效问题的时刻，首先要知道谈的是什么问题——是组织绩效照样个体绩效？提升组织绩效若何提升？改善个体绩效若何改善？我们在实践历程中也经常会遇到这样的问题，许多人在谈绩效的时刻都说要做绩效提升，通过一套科学有用的绩效治理办法来实现目的。但事实上，通过个体绩效提升的方式去解决组织绩效所遇到的问题，这样的目的通常是实现不了的。理论上常讲：组织绩效的逻辑起点是个体绩效，组织绩效来自于个体绩效。然则另有一句话——组织绩效是个体绩效实现的基础。

我指点过的几家实现突破的企业的高速生长历程似乎也印证了这一点。

以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有对照高的销售增进，但基本上维持在十多亿的销售水平，作为一个专业的誊写工具制造企业，A文具企业那时已经在海内的笔类市场拥有了异常高的占有率，企业的进一步生长面临着一种选择。

通过走向国际化来动员企业生长，经由几年的运行效果不佳；若是选择多元化门路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大海内市场，效果也只是企业规模是十几亿照样二十几亿的区别，而且整合难度很大。若何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全差别的门路。

该企业在多年的谋划中拥有了一大批稳固的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们行使这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合。

首先提出了对经销商零售门店举行刷新，将经销商下属的个体零售门店刷新为统一A文具标识和设计气概的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼物饰品等多个门类品种，其中只有笔类产物是A文具企业自己生产的，个体门类产物好比书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产物是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产物都必须由A文具企业统一配送。

这种刷新是异常乐成的。在昔时，每刷新一家门店可以带来每月三万多元的销售收入，一年就是近四十万，当三万家零售门店刷新完毕时，意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时刻晨光文具实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归入为破坏性的创新，它实质是对企业营业模式的推翻和创新所带来的。 

2. 组织绩效和小我私家绩效都来自“投入-转换-产出”基本模子。

无论组织绩效和个体绩效，实在都是来自于能力。无论个体绩效、照样团队绩效、照样组织绩效，都来自于投入转换的历程。然则详细组成有差异，好比个体绩效来自于小我私家的知识、技术、才干等等，小我私家素质作为投入，通过小我私家的被激励的状态、小我私家做事的方式和方式，带来个体的绩效和产出。而团队的投入来自于团队中个体所形成的有机的最优结构。在最优结构之下，团队内部差别的角色行为方式的合理性，发生团队的绩效。组织绩效‍来自于组织的投入，包罗组织的硬件、软件、职员、治理、空气，甚至企业家精神、历史、文化、空气等等，我们称之为组织的焦点素质。组织的焦点素质，通过一体化的行为方式，或者组织文化之下人人共享的价值观所带来的行为模式，带来组织的绩效。

3. 绩效改善的差别路径：组织绩效、团队绩效和个体绩效。

知道了绩效的泉源之后，再去看若何改善。若是要改善个体绩效，路径应当是：

确定个体的目的是不是合理→个体是不是获得了最充实的激励→岗位设置是否合理。

若是是组织绩效提升，就要看组织的战略目的是不是合理？在这样的目的之下，组织共享的价值观、行为方式，有没有杀青共识？组织的能力是否配套？

总体来讲，个体绩效的改善来自于个体绩效目的答应，到个体行为的职业化与有用激励，再到高绩效人才设置。团队绩效的改善来自于团队绩效的目的答应，到团队角色与协同行为治理，再到互补型团队建设。组织绩效的改善来自于组织绩效的目的答应，到文化整合与一致行为治理，再到组织系统能力建设与改善。

组织绩效的提升，更主要的是来自于破坏性的创新。

当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了生长的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个对照典型的时期，从千万元人民币的销售到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售的突破，过百亿以后若何跨入“千亿俱乐部”。回首一下实现这些差别阶段突破的企业，它们往往是在要害的时期运用资源杠杆收购并购实现规模经济、通过营业模式的创新实现企业转型或是通过新产物新营业的孕育所带来的高速增进。虽然这些企业在这个历程中都对治理加大了投入，然则没有一个企业的组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体的绩效强化带来的，是通过对谋划逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的生长。我讲其称为“破坏性创新”，这种破坏性的创新来自于对组织系统能力的重新组合、再造、提升所带来的新产物、新服务、新模式、新市场。以是，关于绩效，我提的第一个要害词就是——转变。

（二）个体绩效的经典2问：为什么评价、评价什么？

1. 个体绩效“蛋”与“鸡”的问题及“三个变量”的演进。

厘清“个体绩效”和“组织绩效”差异的基础之上，我们回到个体绩效继续探讨。个体绩效依然存在一个很大的难题，是一个绩效领域“蛋”与“鸡”的问题。上个世纪著名的治理学者提出，“为什么评价”和“评价什么”这两个问题的先后顺序，实在是绩效领域内里的“蛋”与“鸡”的问题。“为什么评价”泉源于组织选择和执行目的，但实在很难明确界定，由于受到环境、文化、经济、体制各个方面的影响。许多企业做绩效，说是为了更科学、更规范，这照样没有回覆清晰“为什么要举行评价”的问题。至于“评价什么”，需要有确切的绩效看法才可以去操作和丈量。然则，评价目的自己的不明确性，使得“评价什么”显然不能明确反映评价目的。

关于个体绩效的看法，有三个变量组成了个体绩效的演进：投入、历程、产出，划分代表着个体绩效的潜能论、行为论和效果论。效果论、行为论、潜能论之争，焦点在于绩效事实是看效果，照样看历程。基于差别的偏重，效果、行为和能力就有了差别的评价指标。若是不清晰为什么这样评价的话，这些指标的取舍会异常难题。由于无论哪一个指标看起来都应该被重点关注，任一个指标都有可能属于我们所明白的绩效看法的局限。但实在三种看法是有伟大差异的。

（1）效果论

效果论强调的是，绩效治理就是对企业的所有员工的事情效果举行客观评价与治理的历程。主要指标包罗：责任推行度、目的完成度、要害效果领域（KRA）等。效果论出来之后，很受认可。但实在以效果为导向举行绩效评价，会遇到一些现实的问题。

第一，虽然不思量历程，但确确实实在历程中会受到许多因素的影响，使得效果并不一定是员工小我私家所能够控制，或者说是员工的行为所能够发生的。这就会使得评价失效。就像任正非先生在某次采访中被拍摄到桌子上放了一本书，叫《美国陷阱》，使得这本书直接脱销了，这件事和专门做这本图书销售的人可能没有任何关系。高绩效或低绩效，并不一定是由某一个可控的因素带来的，这时刻可能导致绩效评价的失误。第二，事情执行者执行义务的机遇也是不均等的，以是也会带来不公正。第三，太过强调效果，就会追求短期的经济效益。资源市场上许多由于暴利造假的问题，都是追求短期的经济效益导致的。

（2）行为论

既然太过强调效果带来了问题，于是行为论就逐渐发生。绩效行为论，现在成为西方国家治理学界绩效研究的一个主要领域，衍生出了许多绩效模子。行为论以为，绩效是与一小我私家在其事情的组织或组织单元的目的有关的一组行为（包罗生产性绩效行为和反生产性绩效行为）。绩效包罗在个体控制之下的与目的相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，照样人际间的。

这种绩效治理要害在于，它关注在一种被控制的情景之下，若何使得员工掌握准确的做事方式方式，是员工行为规范化、职业化的历程。基于行为的绩效治理有它的优点。若是评价尺度异通例范的话，对于许多服务性的行业，是异常有用的一种绩效治理的方式。好比典型的八因素绩效模子：细化的事情义务熟练水平、非细化的事情义务熟练水平、书面和口头交流义务的能力、显示出的起劲、维护小我私家纪律、促进他人和团队业绩、监视上级治理等。然则‍假如是一个需要创新性的组织，创新性的人才往往会突破这种严酷的模式。凭据行为绩效评价，创新者可能就难以承受。而且，以行为为导向，行为尺度开发自己是有治理成本的。

（3）潜能论

潜能论以为，能力实在是行为和效果之间的一座桥梁。胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同事情和情境中的相关绩效之间，存在某种水平的因果关系。因此，绩效既不是产出的效果也不是显示出的行为，而是个体的潜在特点，它与一定条件下的优异绩效呈因果关系。效果和行为评价都有各自的问题，对一些创新性职员，无论看效果、看历程，评价都有可能失效。而个性的潜在特点和一定条件下的绩效，实在是呈因果关系的。因此，潜能论把小我私家的潜力、能力都纳入到绩效评价的局限内里去。这对绩效的看法来说是一个伟大的突破，使得绩效不再关注已往‍做出来的效果和行为，而是关注未来能不能够带来高绩效。这个转向带来的效果是，若何去寻找发生高绩效的人才成为绩效治理的要害。潜能论适用于知识性的员工和创新性的事情。

这三种理论不能说哪个更先进或者更科学，只是在差别的适用群体内里的偏重点差别而已，没办法说哪个一定是最先进最科学的。对于销售职员，效果导向就异常有‍激励性，卖一箱若干钱，自己可以算出来。服务类行业，以行为为导向，好比微笑露出8颗牙齿，让客户感受好，就可能会带来高绩效。对于知识性、创新性的人才，把潜能纳入评价中才是有用的。然则这三种绩效导向都属于我们对绩效看法熟悉的单一维度阶段。今天在任何一个企业里，单独看效果、看行为、看能力举行绩效评价，实在都是不太现实的。

2. 从单一绩效评价到多维绩效结构。

事实上，在上世纪90年代，就有了绩效结构的看法，而且从二维绩效评价的看法，演进到多维的看法。

（1）“周边绩效模子”

最著名的是1993年由两个美国教授Motowidlo（摩托维多）和Borman（博曼）提出的周边绩效模子，使得绩效从单一的维度拓展到了两个维度。他们把绩效划分为义务绩效和周边绩效。

义务绩效是指完成义务情形，详细包罗直接把原材料转化为产物和服务的流动，以及通过弥补原材料供应、分配产物、提供主要设计、监视和人事职能来维持组织高效运转的流动，与组织的焦点手艺有亲切关联等方面。

而周边绩效是指与绩效的组织特征亲切相关的。这种行为虽然对于组织的手艺焦点的维护和服务没有直接的关系，然则从更普遍的企业运转环境与企业的历久战略生长目的来看，这种行为异常主要。这个看法厥后又被称之为关系绩效。他们以为绩效评价应该是来自于一个结构，而这个结构至少是两个维度所组成的。这就是周边绩效模子。

今天许多企业在应用的绩效模子，都是周边绩效或者周边绩效的延伸所带来的。周边绩效也许包罗了5类周边绩效行为：自动地执行不属于本职事情的义务；在事情时显示出超常的事情热情；事情时辅助别人并与别人互助事情；坚持严酷执行组织的规章制度；推行、支持和维护组织目的。这些虽然和事情义务没有直接关系，然则和事情情景是有关系的，能够促进群体和组织的绩效，进而能够促进个体的绩效。以是，周边绩效实在也是行为导向绩效的一个延伸，只不过是两个维度的。

（2）“角色行为和分外角色行为绩效”结构模子

周边绩效模子继续延伸，就有了“角色行为和分外角色行为绩效”结构模子。这个模子中，把员工的角色绩效分为5个维度，包罗事情角色、组织角色、团队角色、刷新角色、职业生涯。

分外角色行为，包罗组织公民行为、亲社会组织行为、密告行为和原则性分岐等四个方面。前段时间有个学员问我手上有没有华为或者海尔这些优异企业的绩效治理模子。我不知道提问的人是否明白绩效模子的看法，若是真是规范看法的话，这个问题实在很难回覆。由于华为、海尔绩效模子，是来自于各自的绩效结构设计。

我们都以为华为公司是以KPI为焦点的绩效治理，但若是从某种角度去看，华为绩效治理还包罗由情景绩效衍生的价值观审核、任职资格能力审核、自我指斥、宣誓、述职等等，这些方式都属于绩效模子里的一部门。华为除了直接相关的义务绩效，已经拓展到了周边绩效。互联网企业一度在宣传去KPI，但这并不是去绩效，而是使用了差别的绩效模子。好比说在使用角色行为和分外角色行为绩效的时刻，看起来没有用到我们所明白的那套绩效治理的模式。但实在是通过对角色的强化在举行绩效治理。这并非是没有绩效治理，只是绩效模子差别而已。

（3）“顺应性绩效”

随着外界环境的猛烈转变，已往的那种基于战略目的设定岗位，再由个体高效运转带来总体目的高效率完成的稳态结构被打破了。这时刻就提出了新的要求，好比解决缔造性问题、应对不确定或不能展望的事情情境、学习新义务、手艺和流程、人际关系的顺应性显示、文化顺应性显示、心理导向顺应性显示、应对事情压力以及应对特殊情形和危急情境等，都应该属于纳入绩效局限里去。这时刻就泛起了“顺应性绩效”，绩效结构进一步拓展。

（4）“学习性绩效”

应对外界转变，员工的学习能力很主要。通过快速的学习能力和整合能力，能够知足客户的需求，能够带来绩效。以是“学习性绩效”应运而生。“学习性绩效”包罗介入学习的意愿、学习效率、获得新的技术和绩效的提升等等。

(5）“创新绩效”

除了学习能力之外，能不能够去创新也很主要。“创新绩效”的结构维度一样平常包罗创新愿望、创新行动、创新功效和功效应用等四个方面，可以展望未来的绩效。创新绩效以为绩效的焦点不仅仅是评价已往，还要展望未来。绩效结构不停拓展，使得我们可以基于治理目的构建差别的绩效治理模子。

（三）“周全绩效”是指治理绩效全历程，而不是周全绩效指标

有了这些看法之后，我们要确立一个“周全绩效治理”的看法。若是依然从系统的角度去看，包罗了投入、历程和产出的全历程；从维度上看，也可以加倍细分。但这里有一个很主要的问题——许多人把“周全绩效”的看法明白成了周全绩效指标。这是由于已往设计经济的惯性，我们异常关注义务绩效，对周边绩效关注不够。以是以为治理投入、历程、产出全历程就是把潜能类、行为类、效果类指标都纳入到绩效指标里去，从而构建出一个异常重大的绩效指标系统，这是个错误的熟悉。

固然，熟悉是不停提升的。“周全绩效”的看法实在是一个治理绩效全历程的看法，而不是把所有因素都视为审核指标纳入到审核评价中。以是，“周全绩效”并不是周全绩效指标。对于“什么是绩效”这个问题，我讲了这么多之后，实在可能还没有回覆清晰，‍由于这个问题至今无论在理论照样实践层面上都是有争论的，但焦点照样回到“为什么评价”和“评价什么”。

（四）战略性绩效治理：个体绩效必须响应组织期望

1. 绩效评价不等于绩效治理。

当我们对绩效的看法有了这样的熟悉之后，就会发现，实在谈绩效的看法的时刻，这内里隐含着绩效评价和绩效治理两个差别的看法。

绩效评价，是指一套正式的结构化的制度，用来权衡、评价并影响与员工事情有关的特征、行为和效果，考察员工的现实绩效。

绩效治理，是以绩效考评制度为基础的一套人力资源治理的子系统，显示出来的是一个庞大有序的治理流动的历程。

今天许多企业需要回过头来想，当你说要做绩效的时刻，实在是要确立一套绩效治理的系统，而绩效治理是为了实现“为什么评价”的目的，然后才有了绩效系统的基础；而不是一句话——为了绩效、更科学。就像我们从人事治理到人力资源治理，再到战略人力资源治理，然后去梳理战略人力资源治理应该包罗哪些模块——这个头脑历程自己就是错误的。由于战略人力资源治理是对企业战略的响应，而企业的战略来自于企业差别的谋划观。绩效的看法同样云云，一定要清晰我们想要做什么——我们是要构建一套绩效治理系统，而绩效治理系统是为了实现我们的某个目的，这个目的决议了为什么要举行评价，然后才清晰评价什么。

2. 治理的三个要点：职能全笼罩、相同和交流、重视历程。

绩效治理的界说，是指治理者与员工双方，就目的及若何实现目的而杀青共识，并协助员工乐成杀青目的的治理方式，而不是简朴的义务治理。绩效治理着重在于相同、指点和员工能力的提高，不仅强调效果导向，也重视目的杀青的历程，促进员工实现事情目的和小我私家协调生长的历程。‍有关绩效治理，我们需要强调三点：

第一，绩效治理，首先是“治理”。所谓“绩效治理”，我们可以拆开来看作：绩效的“治理 ”。‍‍‍中央词是“治理”，而治理的职能包罗设计、组织、向导、协调、控制。绩效治理既然是一个治理流动，就应该涵盖治理的所有职能和行为。绩效评价更多的是在其中“控制”的环节显示得更突出一点。绩效治理的局限要比绩效评价大得多。绩效治理不是人力资源部门的专利。

治理学里讲，治理的主体是治理者与被治理者所组成的一种关系。能够完成设计、组织、向导、协调、控制的治理流动的这些人之间，都能组成这样一组关系，好比小组长和组员、办公室主任和部门职员等，都组成了确定目的、设计目的、剖析目的、协调资源完成目的这么一个历程。而人力资源部门和远在天边的一个销售单元，显然不能组成治理职能的所有历程和关系。从这一点来说，绩效治理不是人力资源部门的专利。固然人力资源部门一定要介入，然则所饰演的角色‍不是直接举行绩效评价，而是研究企业里种种职员的特点，然后开发出适合他们的人力资源治理的产物，并推给详细的使用者，让他们去使用——而绩效只是其中的一项。

第二，绩效治理是一个连续不停的交流历程，该历程是由员工和他的直接主管之间杀青的协议来保证完成。治理者最主要的事情，实在就是相同和交流。好比在设计阶段的博弈，目的制订阶段的产出绝对不是谁人目的值，更主要的是通过对目的背后的假设杀青一致，通过挑战、协调目的背后的资源并杀青一致，最后组成目的设计。以是员工提出的设计，背后是他的假设——我的能力有多大，我有若干资源，能够调动几小我私家；向导提出目的的时刻，是基于市场竞争状态、公司战略定位等。目的阶段要解决的，是怎么样协调资源来完成目的，不是质疑目的自己的合理性。治理双方思索问题的角度不一样，一定是有矛盾的。这个问题的解决，只能通过有控制的交流相同才气解决

第三，绩效治理不仅强调事情效果，而且重视杀青目的的历程。绩效治理是一个循环历程。在这个历程中，它不仅强调杀青绩效效果，更通过目的、指点、评价、反馈，重视杀青效果的动态化循环历程。

3. 战略性绩效治理：个体绩效必须响应组织的期望。

绩效治理是战略落地的工具，从这个角度去看个体绩效，那么个体绩效必须响应组织的期望。首先，组织有自身的使命、愿景等顶层事业理论和战略计划。然后把顶层的战略计划转换成营业、产物谋划模式，这叫做营业战略计划。

下一步，在详细的职能层面，管控模式、组织架构、人力资源治理、财政管控、生产运营若何支持营业就组成了职能战略。再往下，计划每一部门职能当期的行动或者行动设计，而再凭据设计指标举行评价、审核。从这个逻辑链可以看到，个体绩效泉源于组织战略的乐成落地剖析。

以是，绩效治理的历程实在就是战略执行的历程。绩效治理也是分阶段的。许多企业存在战略不清晰的问题，这种情形下的绩效治理，更多的是从职能出发。这种对岗位履职情形的审核，虽然也叫做绩效治理，然则显然不能称之为战略性的绩效治理。

绩效治理一定要基于战略，以是企业必须确立一个统一的业绩评估及激励系统以保持小我私家行为和公司战略目的的一致性，而且为公司缔造更高的价值。

上面这张图，来自于彼得圣吉《第五项修炼》书里的一个看法。当没有战略目的的牵引时，每个个体越起劲，越可能会泛起如图左这样的一个效果，凭据物理协力的知识，仍然停留在原点。组织自己没有生长，只是在举行低条理的循环。若是组织有一致性的战略目的牵引，个体在起劲的时刻虽然可能泛起误差，但最终照样会形成一股协力，从而保证价值的实现和‍不停提升。是否有战略目的牵引，这是从绩效治理走向战略性绩效治理的焦点头脑所在。

4. 绩效治理的“四大要素”和“两个循环”。

绩效治理的历程，包罗了四个基本的要素。依上图所示，大部门企业往往在两个纵向上是健全的：一是从企业战略目的到计谋目的、到部门营业重点、到岗位职责的架构；二是绩效审核制度。不管合理与否，一定都是有的。但往往缺失了两个横向要素，一个是绩效治理的组织和责任系统，另一个就是治理者在绩效治理中所负担的治理流动，包罗目的设计、教练指点、审核检查、回报待遇等。这使得绩效治理并没有组成一个完整闭环的绩效治理系统。

从绩效治理的流程来看，绩效治理的焦点头脑在于不停提升组织和员工的绩效。从治理流程上显示为两个循环：

第一个循环，从组织角度看显示为绩效治理循环，包罗设计准备阶段、指点实行阶段、考评反馈阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二个循环，从个体角度显示出一个绩效改善的循环：先确定目的，通过目的杀青共识，然后指点员工去完成这个目的，在指点基础上检查目的的完成情形，举行连续的改善，组成下一阶段目的，再进入下一个绩效治理循环。这里包罗了目的与设计、指点与执行、评价与反馈四个阶段。

同时我们要领会，绩效治理不能解决所有的问题，也不要赋予绩效治理太多的目的。从这个角度明白，绩效自己并不是一个举行横向对照的工具。有企业请我们做绩效治理，说他们只有一个目的：用一把尺子权衡出所有的人。若是对绩效治理的期望，是一把尺子量所有的人，可能是达不到的。由于绩效首先不是举行对照的一个工具，即便要对照，对照的是每小我私家基于自身的目的，连续不停地改善的功效。这个改善的功效是可以对照的。以是，关于绩效治理我们找到的第2个要害词的话就是改善。

总结一下这次分享，首先是关于绩效的看法，当我们谈绩效的时刻，谈的是组织绩效照样个体绩效。若是谈的是组织绩效提升，就需要对组织能力举行系统性的、破坏性的创新，带来我们的新产物、新服务、新模式、新客户、新市场，从而带来组织绩效的提升。以是我们的第一个要害词叫做“转变”。到了个体绩效层面，我们要回覆的问题是“为什么要举行评价”，然后才气决议我们“评价什么？”基于对绩效的熟悉，要从绩效审核进化到绩效治理。同时，绩效治理的趋势是越来越关注对未来绩效的展望能力的治理，而不是仅仅评价已往的绩效。从这一点延伸到关于绩效的第二个要害词：“改善”。

二、绩效若何发生和提升

今天这一讲主要回覆“绩效若何发生以及若何提升”的问题。

（一）最烧脑的人力资源治理难题——“绩效是若何发生的”

“绩效若何发生”，这是一个对照烧脑的问题。要回覆这个问题，先要搞清晰一个条件——企业谋划的最基本假设是什么？这个基本假设首先需要思量组织目的和个体目的之间的关系问题。

第一种，在外界稳态环境下，基于资源、能力预设组织目的。在目的确定的基础之上，设计组织架构来承接目的。这样就把组织目的剖析到了每一个组织单元，然后每个单元上配上最合适的人，保证每小我私家被充实激励和调动，从而保证每个单元的高效率运转来实现组织目的。这是通过强向导力来整合组织目的和小我私家目的背后的谋划假设。这种情形下，关于绩效的泉源，有一个词叫“效率”。也就是说，组织基于资源与能力预设目的，通过致力于人岗的有用匹配，通过每一个节点的高效率运转，来保证组织的高效率，来实现组织目的。

第二种谋划假设，通过支持个体的创新，捕捉并快速响应外界机遇，知足客户的需求，通过客户的认可实现个体的价值。同时由于组织支持了个体实现价值的历程，以是组织可以和个体分享价值。这种谋划假设有一个很主要的靠山，人与组织的关系发生了转变，从单纯“雇佣制”更多地呈现出“互助”关系。组织通过与个体的互助，配合缔造价值实现“共生”，组织价值体现为支持个体高效率知足客户需求并实现更高客户价值的历程。这时刻，关于绩效的泉源，我找到了另一要害词“效能”。

1. 第一种谋划假设：以“效率”为组织目的的绩效治理

首先，基于以效率为绩效泉源的谋划假设下，组织目的实现是以效率为焦点诉求的。组织绩效追求效率，个体的绩效评价和治理也是以追求效率为条件。实在，治理的目的自己就是提升效率。从治理理论生长的差别阶段来看，第一阶段，泰勒的科学治理，通过设计和执行的星散，通太过解事情动作，解决的是若何使劳动效率最大化的问题。第二阶段，法约尔的行政治理，将治理看作是一个自力的、专业的职能和事情，提出治理的五项职能：设计、组织、指挥、协调、控制。通过治理职能的专业化，解决了整个组织效率最大化的问题。第三阶段，是德鲁克和怀特·里克提出的人力资源治理阶段，解决的是小我私家效率最大化的问题。

第一种谋划假设下，通常组织处于一个稳态的环境，价值缔造目的的实现是通过组织中每个节点的高效率，来保证组织的高效率，进而发生绩效和价值。在这样的模式下，人力资源治理的目的就是要服务于效率。

（1）效率目的下，人力资源治理的两种基本模式：基于答应OR基于控制

组织目的实现是以高效率为焦点，而人力资源治理追求的是小我私家效率最大化。那么，通过人力资源治理若何去实现员工的高效率？这取决于我们若何看待组织和员工之间的关系。一样平常而言，组织与员工的关系有两种差别的模式：一种强调组织和员工之间的相互责任和历久雇佣关系；另外一种关注的是组织与员工之间短期的买卖购置关系。这两种差异，就形成了两种差别的典型人力资源治理的模式：前者是基于答应的人力资源治理模式，后者是基于控制的人力资源治理模式。这两种模式都是为了追求人力资源的效率，但差别的人力资源模式，使得人力资源详细的职能发生了伟大的差异。

• 招聘方面：基于答应的人力资源治理模式，强调候选人与组织之间的顺应性，由于希望小我私家和组织之间确立一种历久互助关系。详细显示为职员选拔的尺度转变上，从关注能力模子“冰山”以上的知识技术，转变为加倍关注小我私家特质和生长潜能。而基于控制的人力资源模式，职员招聘历程依然被视为是买卖关系，通过招聘来购置应聘者的技术。

• 培训方面：基于答应的人力资源治理模式，往往在培训上投入异常大，培训应用局限更普遍的知识和技巧，希望通过多方面培育，让人才气够顺应差别的事情，同时连续关注员工的生长；而基于控制的人力资源治理模式，要用什么就培训什么。实践中，差别企业在招聘、培训时接纳差别的方式，背后的泉源首先就就在人力资源治理模式的选择差异。

• 绩效评估方面：基于答应的人力资源治理模式关注行为与效果，关注员工的生长、连续改善和提升。不仅要看效果，还希望通过对历程和行为的关注、价值观的认可，使互助关系能够长周期存在，这样对组织带来的价值更大。而基于控制的人力资源治理模式，在绩效上是效果导向，强调对员工的控制。

• 薪酬方面：基于答应的人才治理模式强调组织和员工之间的相互答应、分享，强调以绩效为基础；对于薪酬里的“三个公正”：外部公正、内部公正、员工公正，更关注后两个。而基于控制的治理模式，主要思量购置价钱的合理性和外部市场竞争力，以是强调外部公正。只参照外部价钱，通常不会随着事情年限和历久生长的提升而增添。

• 提升方面：基于答应的人力资源治理模式会通过种种的方式来买通职业生长通道，使得员工在组织内里能够更好地生长，以是会构建内部劳动市场和内部生长通道。而基于控制的人力资源治理模式，更偏重于从外部劳动市场引进，提升途径对照狭窄，不易转换。

• 事情保障方面：基于答应的人力资源治理模式保障水平更高。

• 事情组织方面：基于答应的人力资源治理模式拥有更宽阔的事情界说，特征有自我治理团队、高介入度等等；而基于控制的人力资源治理模式，是较为狭隘的事情界说，往往显示为小我私家事情和低介入度。

这两种模式，哪一种会发生更高的效率，带来更高的绩效？这个问题已经在20世纪90年代被美国学者沃尔顿提出来了。在此之前的80年代是人力资源治理理论生长异常主要的时期。石油危急之后，日本企业逐渐逾越代表最先进工业文明的美国企业。那时美国的一个广播电台采访在美国被誉为“质量革命之父”的质量治理专家戴明，问他为什么日本企业可以逾越美国企业。戴明对日本企业有深度研究，在日本异常具有影响力。他发现日本企业在人力资源治理方面更注重文化的作用、软性的因素，厥后逐渐生长成为我们熟悉的“7S模子”，包罗4个“硬性”因素、3个“软性”因素，《日本企业的治理艺术》一书中总结的日本企业治理中注重软性因素的部门就是日美企业对照之后得来的。

厥后我们称这个时期为企业文化的起源时期，也是人力资源治理的转型时期。那时美籍日裔学者威廉·大内专门对照了美国和日本的企业，研究两者的区别。他称美国企业为A型组织，日本企业为J型组织，提出美国企业应当学习和吸收日本企业对于员工答应关系的关注以及治理要素中软性因素的关注。显然，学者的研究和现实的效果都证实，在基于答应的人力资源治理模式和基于控制的人力资源治理模式哪个更能带来高绩效的对照中，基于答应的人力资源治理模式完胜。

（2）从“HPWS”（高绩效事情系统）到“AOM”（高绩效事情系统模子）

许多美国教授在此基础上继续研究，他们以为基于答应的人力资源治理模式，组成了一个能够发生高绩效的事情系统。“高绩效事情系统”的看法随之诞生了，这也就是我们经常提到的“HPWS”（High performance work systems）。凭据差别的偏重，这套系统的界说又被细分为“高答应事情系统”或“高介入事情系统”。

所谓的高答应事情系统、高介入事情系统、高绩效事情系统指的都是一件事——组织和员工关系从已往简朴购置的买卖方式走向历久的互助方式，无论是不停调整组织，使员工在组织内找到更合适的发展生长路径的模式（高答应事情系统），照样通过让员工自动介入的模式（高介入事情系统），或是通过员工和组织之间有用设置的模式（高绩效事情系统），实在说的是一回事。

无论看法若何转换，归根结底，犹如麦克达菲（MacDuffie）提出的，人力资源系统真正能够发生绩效，必须具备三个要素：第一，员工必须具备响应的知识和技术；第二，必须能够激励员工充实施展他们的知识和技术；第三，必须能让员工自主地辅助组织实现目的。通常具备这三个要素的人力资源系统，都是高绩效系统。

基于麦克达菲的三要素理论，阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高绩效事情系统模子。他以为任何一个组织要提高绩效，必须致力于改善这三个维度：员工能力（employee ability）、念头（motivation）和介入机遇（opportunity to participate），这也是对麦克达菲理论的延伸。

在这之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了这两种理论。他以为，最佳人力资源治理模式的人力资源治理措施应该划分为两组：一组是影响员工能力方面的措施；另一组是影响员工念头方面的措施。理论是指导实践的，人人回忆自己在企业里要让员工做出高绩效，接纳的无非就是这两组措施。通过投资于员工的能力生长，组织可以获取更高素质的员工，这是组织获得高绩效的基础；员工念头直接影响其事情起劲水平，从而影响到组织绩效，它是员工缔造高绩效的驱动力；增添员工介入机遇的最终目的也是为了引发员工念头，调动其努力性。

休斯里德把介入机遇的维度归结到引发员工念头的层面。现实生活中也是这样的，许多人在现实事情中遇到职业生长的瓶颈，可能不给涨薪酬、职位也没有提升，而是给他更多的事情机遇，对他来说就有可能组成一种激励。以是，人力资源治理系统要提升组织绩效，就是要捉住能力和念头这两个措施。这样的系统，又被称为人力资源最优治理实践系统。

基于谋划假设的差别，对绩效发生的泉源的明白差别，会带来截然差别的做法。从工业经济以来，大多数企业以为对效率的追求是发生绩效的泉源。以是治理的目的都是为了提升效率。从提升劳动效率到提升组织效率，再到厥后人力资源治理提高人的效率，人力资源治理对人越来越关注，人力资源治理模式也在不停进化。若是企业还处于一个稳态的环境中，追求绩效、追求效率最有用的措施就是这三个维度：能力、念头、介入机遇。

我希望人人记着的，依然是上一讲中提到的那张图：能推动车的一定是站在车外的人。视野决议思绪、思绪决议方式、方式决议出路。能够看清晰人力资源系统背后的本质，才气明白为什么做。企业老板和治理者让人力资源部门去做绩效，绝对不是要做所谓的科学领先的绩效治理模式，而是要解决绩效提升的问题。而绩效提升，不是通过科学规范的绩效审核带来的。回过头来看本课程的问题——“绩效不是管出来的”，就是这个意思。

以上是基于第一种谋划假设下，以“效率”为焦点的绩效治理理论生长历程。

2. 第二种谋划假设：以“效能”为焦点诉求的绩效治理。

在当今互联网时代，雇佣关系遇到了伟大的挑战，人与组织的关系更多呈现为一种互助关系。组织和员工之间的关系发生转变，尤其是外界环境转变迅速的时刻，组织很难以一个稳态的结构去响应外界的需求。必须通过打破组织界线，尽可能让每个个体都通过和外界的交互，迅速捕捉外界机遇和客户需求，然后迅速响应客户需求，才气带来个体价值的实现。只有个体价值实现之后，才气与组织分享价值。以是，一切的焦点在于价值。而价值背后就不是效率了，而是“效能”，包罗了“效率”和“效果”。

（二）中原基石20年实践总结，人才效能提升六要素模子

现在国家宏观的经济增进方式正在从量变转型到质变，企业也到了从简朴追求效率到追求效能的时代。已往由于我们市场大，任何一个手艺引进之后，都有伟大的市场空间，只要高效率生产，就能缔造价值，带来绩效。但现在产能过剩的情形下，低条理的重复已经失去了竞争力。进入效能治理的时代，需要回覆若何提升效能的问题。

在历久的人力资源治理实践历程中，我们构建了一个基本的模子，由六个部门组成：

这个结构可以简朴明白为以战略、组织、人力资源三个维度构建起来的提升效能的结构。

1. 人才效能提升的条件：事业理论与战略头脑。

事业理论与战略头脑是人才效能提升的条件。有了事业理论，才气形成协力，解决“力出一孔，利出一孔”的问题。其焦点在于回覆企业若何实现可连续生长的问题，即企业怎么活下去？若何恒久地、更好地活下去？

巴纳德提出企业可连续生长的三个基本假设：企业有前途，事情有用率、员工有成就。人才效能的提升，首先泉源于顶层设计，从事业维度回覆企业存在的价值是什么，也就是使命与愿景。有了顶层设计，才气形成战略，在此基础上，组织去承接战略，然后职员才可以去推动战略落地。而价值观系统，就是顶层设计要解决的最主要的问题。企业做事的方式不一样，是由于价值观不一样。

价值观系统是对企业的系统思索。企业因所有制、行业性子差异，以及资源获取和支配方式的差别，都迫使企业的谋划团队系统思索企业的现在和未来、企业存在的意义和功效，最后集中体现为企业的价值观系统，最终演变为企业的做事方式。

人人都知道《华为基本法》的伟大影响力，这是彭先生昔时带的团队的标志性功效。任总自己说，《华为基本法》最大的意义在于制订的历程。首先，找到了华为的偏向和目的；其次，统一了人人的头脑，形成了组织的共识和价值观。而这种共识和价值观通过企业家群体的系统性思索，回覆清晰了企业存在的空间在那里、企业生长的方式是什么样的，以及企业连续的存在理由和获得价值的方式，最后落实为详细的措施和方式。

焦点价值观首先是通过人对企业的谋划与治理发生作用的，其作用途径主要有两种：

第一种，企业价值观通过影响企业的决议行为，进而影响企业的生长偏向与战略决议。高管团队基于价值观的整合和向导力建设，是人力资源战略治理能力提升的要害。

第二种，企业价值观通过影响企业员工的行为习惯，进而影响企业的执行能力。企业的制度不能能划定员工的每一个动作，然则通过确立一套统一的企业人力资源语言系统，确立人力资源愿景与目的、确定人力资源的治理理念，从而确立公司人力资源治理的配合语言与尺度。

从一个21000块钱注册的民营企业，生长到天下三大通讯企业之一，又迅速成为全球通讯行业第一，华为乐成地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依赖怪异的国际化战略，改变行业竞争款式，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为。

对于华为的乐成，有林林总总的总结。任正非先生在《一江春水向东流》这篇文章里，总结了华为的五个乐成要点：

第一，价值观的气力。

第二，利益分配的气力，就是以利润分享为焦点的多元利益分配与完善的能力绩效评价系统。

第三，制度的气力，立划定制，流程化组织与十大治理平台。

第四，团队的气力，包罗EMT团队、轮值CEO、团队协同文化。

第五，机制的气力，包罗危急意识、竞争淘汱、连续激活、以奋斗者为本。

首先要有远大的追求，有准确的价值主张，才气够在组织里杀青共识，才气够统一头脑。以是，组织的绩效首先是来自于顶层设计。

现在许多企业遇到了二代三代接班的问题。第一代通过小我私家的冒险精神捉住了机遇，带来组织的发展生长。二代接班的时刻，发现企业内里的人都不够尊重他，没有权威，以是就一直想找机遇来证实自己不比一代弱。这是严重错误的路径依赖。昔时的环境和今天已经不一样了，昔时一无所有的时刻可以冒险，现在这么大一个盘子，要随便掉头显然不行。

解决问题最基本的方式照样要从事业顶层角度去思索，通过种种方式，把内外部气力整合在一起，认清现在和已往发生的转变、这一代和上一代的差异，然后看人人对事业的明白有什么差异？能不能杀青共识？杀青共识之后，再去调动各方的气力，这才具备了治理的合法性，从而真正整合人人的气力。

2. 人才效能提升的基础：组织的进化与转变。

人才效能提升的第二点，是组织的进化与转变，从金字塔科层走向“平台化 漫衍式”组织。未来与战略的生态化相顺应，组织必须打破金字塔式结构转向扁平化、网络化、客户化的有机结构。去中介化、去威权化、去中央化的“平台化 漫衍式组织”将成为一种主流的组织模式。

任正非在内部交流的时刻曾经问过高管团队，华为最值钱的是什么？人人说品牌、手艺、人才，他说，纰谬，华为最值钱的实在就两点：第一，围绕人的价值连续激活人的价值缔造与奋斗精神的这套机制（小熵理论与奋斗者人才机制 ）；第二，围绕客户的价值实现的组织转变和组织能力建设（赋能平台 铁三角）。这两点就是华为的组织和人才治理机制两大特征，第二点就是我要谈的组织的进化与转变。

华为的组织进化是不停演进的一个历程。从1997年引进IBM最先，历久以来，华为构建了十大治理平台。这十大治理平台中嵌入的一些治理方式和工具，是华为可以提出“铁三角”等等这些新机制背后的支持。组织通过这种连续不停地转变演化，助力于总效能的提升。

上次分享中，我谈到把华为和海尔对比来看，华为更多的是以一种稳态方式为假设条件之下的延续，依赖的照样组织的气力；海尔的新营业现在更多地是靠个体的创新，海尔正在转型为赋能型的平台组织。那时有一个企业家提出，从趋势上看，华为和海尔的两种模式，哪一种可能更代表未来？

厥后我认真思索这个问题，以为实在两者殊途同归，最后都走到了矩阵 平台式 小前端的模式。无论是现在新型的互联网企业，照样这种传统企业的转型，基本上都是这种模式。在2014年以后，华为走的就是典型的平台 小微集成谋划体型组织。

谓“铁三角”的三个角色，客户司理、解决方案专家、交付专家，这就是小前端，也可以明白为一个小微的谋划系统组织，它是靠后方的平台来支持的。

从华为的组织转变示意图可以看到，从已往传统组织下令下达的方式，到今天平台型、赋能型的组织的构建，带来了组织的高绩效。当今这个数字化时代，最大的一个特征，是人与组织关系发生了伟大的转变。这使得我们对绩效的熟悉，从效率已经转向了效能。而效能提升的诉求，又带来组织运营模式的不停转变。彭剑锋教授提出了关于数字化时代的组织转变 48字目标：

生态结构、网状结构，数据驱动、平台治理，责任下沉、权力下放，向导赋能、义务市场，自力核算、分步谋划，共识共担、共创共享。

这个目标实在就是要回覆在数字时代，组织转变和人才治理机制的大偏向，以及若何带来组织绩效或者个体绩效的提升。

3. 人力资源效能供应：组织能力计划与员工赋能治理。

组织通过能力计划与赋能，来实现人力资源效能的供应。赋能有两个层面，一个是对员工的赋能；另一个是赋能型组织的打造。对员工的赋能，显示为任职资格治理系统。这套系统解决的问题是员工的能力计划、员工知识舆图的构建，以此来牵引员工能力的不停提升，同时给员工打开一个完全差别的职业生长通道，来响应员工职业生长的需求。确立任职资格治理系统是确立企业基于能力的人力资源治理机制的切入点，是实现员工职业生长，确立焦点人才梯队，提升员工职业化水平，强化知识型员工治理的有用解决方案。

确立任职资格系统，首先要打破部门界线，基于能力的要求和岗位职责要求的相似性举行归类，组成一个种别，称之为职位或者职种。在此基础上，通过差别品级的确立，提出差别的能力要求、差别的知识技术等。这些要求就组成了任职资格品级的尺度。一个员工除了知道自己在某个部门、某个岗位之外，还知道自己在哪一个能力通道的序列里。若是要继续生长，在能力上需要补足什么知识、技术、履历，都有很清晰的尺度。

这就是企业一直在推的基于能力的人力资源治理系统的最基本框架。这套手艺现在异常成熟了，通过开放出职业生长通道，设定任职资格尺度，牵引员工能力的不停提升；通过定评、评级调整的历程，使得员工的能力生长和职业级别连系在一起，提高了整个组织的焦点能力，打造出人才队伍，组成了一套基于能力的解决方案。固然每一级都有细分的知识技术的组成，通过知识、能力、行为、履历、功效尺度等等，组成了一个能力通道。员工进来之后，能力发展就有了计划，在组织期望的能力计划通道上，员工能力可以获得不停提升。这对于员工绩效提升和组织绩效提升都是有利益的。

第二个赋能，是组织平台化实现赋能。平台化组织“五去”头脑包罗：去中介、去界线、去戒律、去威权、去中央。在新形势下，组织正在面临四方面的转型：组织形态由金字塔科层垂直串联到扁平化交互并联；组织驱动力由威权驱动到数字化驱动，共享文化的自驱动；组织导向由职能界面到客户化组织、内外部客户化平行自动协同；组织职能由专业划分向赋能服务转变，前台成为作战单元，后台酿成支持系统。向导和员工的关系，不再是向导关系了，而是服务与被服务、支持与被支持的关系。

2015年6月初，美的就最先了焦点头脑为去中央化、去权威化、去科层化的内部组织刷新，并借此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新架构。以客户为中央拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能系统建设，实现营业突破。更为主要的是，通过这番组织刷新，前端平台职员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台职员的提案和决议。5年时间，效果职员削减了，销售收入却翻了一番。方洪波说：“现在，传统的部门制已经被打破，在这个平台内里，所有人的事情都是平行的，没有层级结构”。

这种组织刷新其中一个偏向就是淡化凡事都由向导一小我私家做主的传统模式，让每小我私家都能够独挡一面。而在营业层面上，凭据研产销举行专业化分工，举行职能平台的整合与治理。厥后他又做了“10 、11、 12”刷新，把各事业部都能共用的基础手艺或功效，由总部集中建设平台，向各事业部提供专业支持。各平台组织定位于支持部门，是各事业部可以呼叫的炮火，而不是职能治理或者审批机构。

4. 人力资源效能驱动器：自主治理与绩效治理的系统整合。

人力资源效能的提升，是由员工的自主治理与绩效治理的整合举行驱动的。手艺的不停突破和社会需求基准不停抬高推动了组织形态的演进，进而推动听与组织关系的重构。人与组织从雇佣关系转向互助关系，促使人力资源治理由职能治理转向价值治理。

阿里研究院以为，未来也许有4亿的劳动力都要实现自我雇佣。我以为，现在所谓的“全民创业”值得商讨，然则自我雇佣是大趋势。个体会和差别平台之间发生联系，这可能是未来组织关系的一种主流的形态。这种转变一定会促使人力资源治理发生转变，已往是以职务为基础，现在必须要转向价值治理。价值治理的焦点是要施展价值缔造者的自主治理功效，也涉及一些工具，好比OKR等，下一讲我们再去讲其中细化的器械。

5. 人才效能提升基点：向导力建设。

人才效能提升的基点就是向导力建设。组织的向导力，不只是向导一小我私家的向导力，而是所有治理者都必须去思索的问题。

向导力包罗三个要素：使命、责任和能力。企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优异走向卓越的不竭动力。责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任经受的楷模，责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。使命源于责任，使命驱动责任，使命驱动责任经受和能力生长。以是，使命和责任是能力价值缔造的条件，能力是使命与责任经受的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完善向导团队。

向导力建设，实在是一个很大的课题。许多企业以为请咨询师讲一讲向导力建设，就能提升向导力。这种明白未免失之于简朴了。华为在2008年面向全球化治理启动“向导力生长”转变项目，借助该项目形成干部治理框架。到2014年，华为的干部治理形成了一套异常明确的系统，明确干部治理的细化要求，从使命与责任，到要求与尺度、到选拔与设置、到使用与治理、到队伍的建设，都有响应的机制。华为的干部治理有五个模块：

第一，使命与责任。干部要担负起公司文化和价值观的传承；洞察客户需求，捕捉商业机遇，抓营业增进；率领团队实现组织目的；有清晰的主攻偏向，抓主要矛盾；站在全局态度，不停改善端到端的营业流程；开展组织建设，辅助下属发展。

第二，要求与尺度。干部要历久艰辛奋斗；要有敬业精神和献身精神；用人五湖四海，不拉帮结派；不停改善头脑方式，适当掌握开放、妥协、灰度；实事求是，敢讲真话，不捂盖子；以身作则，不停提升自身的职业化水平；要有自我批判精神；保持危急意识，惶者生计；小我私家利益服从组织利益。

第三，选拔与配备。华为从来不培育干部，只选拔干部；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，优先从乐成团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰辛区域选拔干部，优先从影响公司久远生长的要害事宜中考察和选拔干部；用人所长，不求全责备。

第四，使用与治理。包罗干部的审核与激励、干部的分权治理、干部的监察、干部监察的制度和程序。

第五，队伍的建设。以选拔制建设干部队伍；从实战出发，学以致用；确立干部的循环流动制度；建设后备干部队伍，保障事业连续生长。对差别层面的干部有差别要求，有许多像流行语一样撒播开了，好比“高层要砍掉手脚，中层要砍掉屁股”等等。

6. 人才效能提升的引擎：激励与人才事业合资机制。

人才效能提升的引擎是激励与人才事业合资机制。现在进入周全认可激励时代，主要由于人在转变，现在的员工和已往确实不一样。已往那种简朴的方式——通过绩效人为或者奖金带来正向或者负向激励，对新一代来说可能真的失效了。这一代对职业生长的定位诉求是多元化的。好比现在人人研究积分制，就是由于打游戏长大的孩子，对这个感兴趣。进入周全认可激励时代，需要多种激励形式的泛起，包罗激励绩效提升、激励标杆行为、激励公民行为、激励员工忠诚、激励员工发展、激励客户忠诚，等等。

另外现在事业合资人机制也越来越受关注，我们中原基石有团队专门在研究。总的来说，这实在是一种新的人才生态和激励模式。

这一讲我主要讲了绩效从那里来，以及若何提升。我推测有一些学员来听，是为了学会指标剖析的手艺和方式，作为拿回去就能用的一个利器。这固然很主要。然则，所有的企业老板让人力资源部门做绩效，绝对不是为了做一套科学的规范的绩效治理模式，而是为了提升绩效。以是从一个更高的层面上来看，可能更主要的是先把这个问题熟悉清晰。

三、自我驱动与绩效治理（OKR）

今天是关于绩效问题的‍‍第3讲，主题是“自我驱动与绩效治理”。要谈这个主题，离不开一个经典的‍理论——‍‍目的治理。‍‍现在许多企业都很关注“OKR”（目的与要害效果事情法），似乎不谈点“OKR”就以为‍‍条理不够。‍‍从人力资源系统来说，目的治理是KPI‍‍的基础，‍‍也是OKR的基础，‍‍这两种模式都是以德鲁克的目的治理‍‍为‍‍基本的。‍‍怎样看待目的治理，对于回覆绩效的问题‍‍以及OKR的探讨，‍‍都市有很大的辅助。‍‍

（一）KPI与OKR的理论基础——目的治理理论的生长历程

目的治理的看法和系统，是德鲁克先生1954年在《治理的实践》这本书里‍‍首次提出的。德鲁克提出目的治理，并非空穴来风，在此之前差别的治理理论都为目的治理提供了养份，可以说目的治理理论是在多位治理学者、多个治理派别连续多年的研究和通力互助下逐渐成型，并不是一蹴而就。

第一阶段，科学治理理论创始人泰勒（1856—1975）曾经强调：“在现代科学治理中，最突出的要素是义务看法”，‍为40年以后德鲁克目的治理的提出奠基了基础。泰勒研究若何提升劳动效率的时刻，发现工人‍‍由于对‍‍人为或者劳动条件‍‍不满意，泛起了‍‍磨洋工的征象，只孝敬出了1/3左右的‍‍产出。‍‍‍若是解决掉磨洋工的问题，劳动效率至少可以翻两番。‍‍

泰勒发现的方式是‍‍事先‍‍提出设计，‍‍至少提前一天‍‍拿出设计，‍‍要求工人第二天凭据设计‍‍去干活，‍‍然后按设计的产出尺度去权衡，‍‍结算当天的薪酬收入。‍‍‍‍“设计”的提出‍‍是‍‍目的的前身，将以前在做事的历程中边想边做、‍‍设计和执行合在一起的方式，‍‍改变为事先设计、设计和执行星散开的方式，‍‍这就使得“目的”的提出有了基础。这是科学治理理论学派对于目的治理理论最大的孝敬。

‍‍‍第二阶段，泰勒头脑的追随者莉莲·吉尔布雷思（1878—1972）进一步生长了泰勒“义务治理”的这种看法，把组织中的“义务”生长成为组织的“目的”。‍‍她发现义务与组织之间有庞大的关系，即‍‍小我私家义务的实现是组织目的实现的一个条件，‍‍同时有了组织目的，小我私家义务才气够‍‍剖析出来。

第三阶段，以法约尔为代表的治理历程理论学派，包罗厄威克、穆尼、赖莱等人，将目的视为一项单独的治理流动和治理的基本职能。他们以为：“组织是人们为了实现某种配合目的的团结形式”，组织的基础就是组织中的人配合明白的组织的配合目的，配合的目的不仅可以更好地实现组织效率，还可以起到协调的作用。‍‍这‍‍成为了未来‍‍德鲁克以目的治理为焦点构建的一套治理系统或治理哲学的‍‍基础。‍‍以上几位学者都是治理历程学派，‍‍研究的是治理自己，主要解决了组织效率的问题，把‍‍治理作为一个专业的职能自力出来，‍‍以是有了治理者的职业。

第四阶段，以福莱特为代表的行为科学学派，‍‍也叫做人际关系学派，在此基础上提出了“自我治理”的看法。在目的治理法中，目的设计是治理的一个很主要的职能，需要人人相互配合。‍‍而福莱特独创性地提出了“建设性冲突”的头脑，以为协调是组织的首要义务，而且应该在“早期”，在政策和决议形成前让所有的相关职员都介入协调，不是由上级来控制下级，而是在组织中所有要素的统一和互助‍‍。以是‍‍，行为学派或者人际关系学派最大的孝敬是‍‍提出了“自我治理”，‍‍组成了‍‍德鲁克头脑的一个很主要的基石。‍‍

总结一下，在德鲁克的目的治理头脑提出之前，首先是以泰勒代表的‍‍科学治理学派把设计和执行离开；其次，治理历程学派‍‍把治理作为一个自力的职业，把目的‍‍设计作为一个自力的职能明确出来，而且指出在‍‍目的设计完成的历程中需要相互的配合，去实现组织的效率；最后，以福莱特为代表的行为治理学派‍‍提出自我治理的看法。至此，‍‍目的治理的‍‍基本头脑初具雏形。‍‍‍

‍在此之后，近代治理理论的奠基人巴纳德拔高了‍‍组织目的的意义。‍‍他以为一个组织‍存在且连续生长的三个基本条件里，第一个就是要有一个配合的目的，‍‍每小我私家基于自己的义务去做事情是没有意义的。巴纳德‍‍‍‍最经典的理论就是反驳‍‍亚当·斯密在《国富论》里所提出的分工理论。‍‍‍‍巴纳德则指出，分工很主要，但‍‍配合目的更主要。‍‍巴纳德把配合目的的意义提升到了新高度。‍‍在此基础上，‍‍德鲁克‍‍的目的治理应运而生。

（二）德鲁克：目的是治理的焦点，‍‍治理是围绕目的决议的一种实践

德鲁克的目的治理理论具有重大的意义。首先，‍‍打破了治理学界一向把目的作为设计的一部门的传统看法。德鲁克把目的治理作为一门治理哲学提出来，‍‍‍他以为治理的真正意义‍‍就在于设定目的，并以此来决议治理者做的是什么样的事情，目的应该是什么样，以及若何才气实现。

‍‍法约尔的治理职能看法深入人心，一样平常都以为治理的职能是目的、设计、组织、向导、协调、控制，设计只是其‍‍中一个职能而已，而德鲁克以为治理应该围绕着目的‍‍举行。‍‍同时，许多学者‍‍以为目的就是一个不需要过多讨论的看法，而德鲁克以为‍‍治理应该围绕怎么样设定目的，‍‍通过目的的制订来决议‍‍我们做什么样的事情、怎么样做。‍‍以是，目的是治理的焦点，‍‍治理是围绕目的决议的一种实践。 

其次，目的治理在治理学界的意义相当于哥白尼“日心说”的突破。‍‍他将已往的治理专注于行为‍‍的监控，转移到了对‍‍行为的效果的注重，把治理的整个重点从事情起劲——输入，转移到生产率——输出上来。最后，德鲁克的目的治理是一种为了使治理能够真正到达预期效果并实现企业目的，而在企业治理历程中接纳的以自我控制为主导头脑、以效果为导向的历程激励治理方式。德鲁克目的治理的主要内容，有三个方面：

第一，将治理的重点从寻找弱点转移到绩效剖析上来，以区分人的能力和潜力。德鲁克以为:“目的治理的主要孝敬在于，我们能够以自我控制的治理方式来取代强制性治理。”通过对制订目的‍‍的历程的介入和自我治理，目的治理可以把客观的需要转化为小我私家的目的，通过自我控制取得成就。‍‍以是司理人‍‍要跟员工一起制订目的，在历程中要剖析目的怎么样能够实现、为什么能实现、存在什么难题等等，把治理的重点从寻找‍‍弱点转移到了绩效自己能否完成，以及怎么去完成。

‍‍第二，指导治理者从重视流程、治理制度等细节问题转为重视组织的目的。只有这样的目的审核，才气引发治理职员的努力性。德鲁克说：“不是由于有人叫他们做某些事，或是说服他们做某些事，而是由于他们的义务目的要求他们做某些事(岗位职责)；他们付诸行动，不是由于有人要他们这样做，而是由于他们自己以为必须这样做——他们像一个自由人那样行事。”‍‍

第三，目的治理强调司理人对上级目的实现负担的责任，就意味着每一位司理人应该认真介入他们所属的上一级单元的目的制订事情。德鲁克指出：“企业的宗旨和义务必须转化为目的，治理者必须通过这些目的来向导下层并以此来保证企业总目的的实现。”

无论我们今天所谈的KPI照样OKR，背后都遵照着目的治理的基本原则，‍‍以是不把目的治理这个问题搞清晰，只是谈KPI和OKR，‍‍意义不大。我反复强调一句话：视野决议思绪，思绪决议方式，方式决议出路。‍‍一定要去从泉源上去看，而目的治理是我们思索这个问题最基本的泉源。‍‍

（三）反驳与拥护：“德戴‍‍之争”与目的治理四项原则

只管目的治理具有这么重大的意义，但问世之后仍饱受攻击。指斥者以为，‍‍目的治理‍把我们整个的事情导向了数据驱动，‍‍没有了人情。直‍‍到今天另有人这么去谈。‍‍

10年以前，‍‍索尼公司出了问题，一个高管离任后写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，最主要就是针对目的治理、数据驱动。‍‍马斯洛‍直接说，‍‍德鲁克的‍‍目的治理对于工人的要求是“‍‍有责任心的工人”，但这种要求简直是做梦。那些‍‍素质对照高，‍‍情绪控制能力对照强，‍‍自己想上进，想起劲事情，‍‍想有所成就，想有所生长的，‍‍才适合目的治理，‍‍但大多数工人不是这个样子的。与

之相类似的，也有人提出，‍‍德鲁克的‍‍目的治理太理想化了，‍‍实现不了。‍‍‍甚至‍‍一直到本世纪初，‍‍另有人‍‍在质疑德鲁克。‍‍有人在《哈佛商业谈论》上发文章称，德鲁克的目的‍治理事实是谁的目的‍‍？‍‍言下之意就是目的治理基本就没有思量员工的需求，只思量组织目的的实现。‍

最著名的争论，‍‍还属于“德戴‍‍之争”——德鲁克和戴明的争论，由于二人都是知识分子，而且都有一大批追随者，以是这场架从1954年德鲁克提出目的治理，吵到80年代‍‍戴明研究日本企业为何在那时周全逾越美国企业，连续了几十年。

戴明的支持者攻击德鲁克的目的治理的方式异常厉害。有一位曾明确说，什么叫目的治理？目的治理是那些在现实天下中搞垮公司的治理方式的代名词。‍‍还说，‍‍美国可以出口任何器械，就是不能出口美国现在的治理方式（意指目的治理），至少不能出口到友好的国家。目的治理法若干只能算是“心想事成”的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前的许愿。‍‍‍‍

这些攻击‍‍都是‍‍对目的治理提出的指斥和质疑。‍‍作为回应，德鲁克的拥趸者总结了目的治理四项基本原则，KPI与OKR的配合点，依据的都是这四项原则：

‍‍第一，聚焦要害和有挑战性的目的。‍‍无论治理历程学派‍‍照样行为治理理论学派，都是聚焦于组织目的或者配合目的。

‍‍第二，‍‍将团队目的和小我私家目的慎密连接在一起。这里起到要害作用的是自我控制和自我治理。‍‍无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目的的层层剖析，让小我私家和‍‍团队目的之间确立慎密的联系。一个最经典的例子，说美国宇航中央开电梯那小我私家精神状态很丰满，别人问他为什么这么喜悦，是干什么事情的？他说，我做的是把宇航员送上天的事情。‍‍这就是‍KPI‍确立小我私家目的和组织目的联系‍‍的最经典的例子。OKR则是通过目的对齐的方式，‍‍保证每小我私家对总目的的孝敬。

第三，定性目的与定量目的相连系。这是目的治理‍‍法里最要害的一点。定量是看效果的，定性是看历程的。KPI除了定量的效果指标，还考察‍‍定性指标，好比周边绩效模子主要是对周边绩效行为举行定性评价，以及对‍‍组织环境空气的促进、非量化的义务绩效，等等。对于OKR，O指的就‍‍是模糊的目的，只能是定性的；而KR‍‍是要害效果，是可被评价的。以是OKR自己就是定性和定量的连系。‍‍

第四，‍‍注重历久目的。KPI设计方式中以综合评分计分卡为代表的指标设计方式，不只是看效果，也关注历程。强调在制订目的的时刻，并‍不是简朴的量化，由于量化会使得我们关注短期目的，以是要与关注历久目的相连系。‍‍‍‍OKR在制订目的的时刻，就是模糊的，是关注历久的守候被实现的目的。

以是，目的治理的支持者指出，目的治理不只是美妙的看法，而已经转化成了详细的事情方式和方式。这些关于目的治理法的质疑，只是没有掌握其精髓而已。‍‍‍‍

所谓的自我控制，‍‍现实来自于目的治理。设计和目的从职能内里星散之后，逐渐成为一个单独的治理职能，‍‍而这种治理职能是组织目的的条件或泉源。目的与组织确立关系，之间就会发生配合和协调，‍‍来保证组织的一体化。‍‍‍在目的治理里，司理人通过自我‍‍驱动、自我治理介入了目的的剖析历程。

我信赖我相对系统先容了目的治理之后，人人再回过头来看所谓的KPI和OKR，‍‍明白条理就不一样了。

接下来我会‍‍以手艺方式的形式来先容KPI和OKR。‍‍人人对此都异常感兴趣，似乎是一门‍‍独门特技，能够‍‍放之四海而皆准。实在最主要的照样要明白前面的基础。

（四）KPI：战略落地的‍‍评价工具

KPI有许多剖析方式，‍‍最主要的剖析方式叫要害乐成要素法，其他的方式基本上都带有它的影子，我们可以通过对‍‍它的先容，‍‍来明白KPI的焦点头脑。‍‍这里有两个看法，一个叫做要害乐成要素（CSF），一个叫做要害绩效指标（KPI）。‍‍要害乐成要素是对战略乐成起决议性作用的某个战略要素的定性形貌‍‍，要害绩效指标（KPI）是对CSF举行定量的尺度工具。通过使用CSF与KPI，使得战略目的可以计量，并因此可以有用控制战略目的的执行。‍‍

KPI是战略落地的‍‍评价工具。‍‍企业首先要有自己的‍‍顶层设计，即战略。‍‍战略会转换成详细要做的事情，即营业战略。‍‍营业战略再转化成各个职能，组成了职能层面的战略。‍‍‍‍‍战略有了，那么‍‍促使我们杀青‍‍战略目的的因素，‍就是战略的要害乐成要素。KPI是战略落地的‍‍评价工具，而其基础则是一个战略详细化的历程，先要有使命愿景，‍‍在顶层层面上组成了战略，然后将战略转化成战略目的——详细是凭据顶层的战略、愿景、‍‍使命来构建要害乐成要素，‍‍再凭据要向来确定战略目的。进而剖析什么因素促进或者阻碍了战略目的的实现，然后有详细的行动，‍‍对行动举行评价，就组成了一套指标。

用要害乐成要素法来设计指标，实在是强调对战略自己的关注，‍‍或者对战略剖析和执行情形的权衡。‍‍已往我们说的基于资源和能力假设来确定战略目的，就是这个看法。‍‍而反过来看，‍‍实在就是一个‍‍战略若何被‍‍完成的历程。

（五）KPI基本设计方式：要害乐成因素法，五步确定KFS

战略的要害乐成要素，有一定的剖析方式和模子‍‍‍‍。好比华为的BLM营业领先模子从8个维度睁开去谈战略，人人有兴趣可以自行领会，这里不睁开讲了。大多数情形下，使用的是头脑风暴法，‍‍人人在一起思索几个问题：

第1个，‍‍实现战略目的的标志是什么？‍‍或者怎么样就意味着实现了这个目的？‍‍第2个，‍‍什么是推进战略最主要的支持或者‍‍障碍、瓶颈。‍‍第3个，外界的转变和压力是什么？‍‍什么要素会导致从已往到今天不能连续‍‍乐成‍？‍接着，‍在这些因素中，选择最主要和最优先解决的‍‍纲领提炼出来，剖析对战略的驱动关系。

‍‍在要害乐成因素剖析的历程中，可以通过鱼骨图的方式，‍‍找到影响乐成的那些最要害的、被我们称之为维度的器械。寻找企业乐成的要害要点，然后‍‍凝炼为要害乐成要素，分为差别的维度，在每个维度‍‍上层层剖析，最后酿成指标。

找到要害乐成‍‍要素和维度，然后用五步来剖析为指标。

第一步，通过‍‍头脑风暴法确定要害乐成要素，‍‍剖析之后，‍‍提炼出来的几个要素就可以称之为‍‍战略乐成要害的‍‍乐成要素，就组成了指标维度。

第二步，‍‍确定计谋（形貌状态）‍‍，把其中的一个维度继续‍‍往下剖析，‍‍好比手艺创新，要确定一个‍‍计谋来保证手艺创新，并注释什么叫手艺创新。‍‍若是手艺创新是要害乐成要素，要形貌什么才是手艺创新的状态？怎么样才意味着创新‍‍？好比‍‍产物多样性、研发成本控制、响应市场速率，这些就意味着手艺创新的实现。‍‍

第三步，确定计谋目的（手段）‍‍。已经明确了实现要害乐成要素的计谋，就要进一步确定实现目的的手段。界说是什么？‍‍‍接纳什么‍手段才气杀青‍？好比产物多样性是依据细分的种种目的群，提供与竞争对手差别的、高质量、多样化产物，手段包罗增添产物差异化水平、增添新产物开发量、增添产物装备功效‍‍。响应市场速率，‍‍即同样成本下高速率为客户提供具有商业价值的产物，接纳的手段包罗缩短研发周期、产物尺度化治理、流通渠道规范与建设、扩大老产物器件的使用‍‍。当有了这些详细手段，有了详细要做的事情，‍‍就可以被评价了。‍‍

第四步，界说要害绩效指标以及确定尺度。‍‍指标设计有一些原则，包罗：

（1）主要性原则：对整个公司的整体价值和营业重点的影响；

（2）可操作性原则：指标必须有明确的界说和计算方式，以及数据泉源；

（3）可控性原则：该指标有明确的责任人，并有较大控制力；

（4）关联性原则：指标之间有一定的关联性；

（5）量化治理原则：“不能权衡它，就不要治理它”。类似于smart原则。

KPI和OKR都是‍‍目的治理的‍‍拥趸者，在制订指标的时刻，‍‍都强调smart原则，‍‍即‍‍详细的‍‍、‍‍可被权衡的、可实现的、‍‍有时间限制的、慎密相关的。针对每个手段制订权衡尺度，好比针对增添产物功效数目，每年增添若干新增量、供应商每年增添若干个，‍‍就组成了指标。

第五步，形成规范的要害业绩指标集。对指标举行规范，‍‍形成‍‍规范的指标系统。‍这就是‍‍要害乐成要素法设计指标的历程。要害乐成要素法的逻辑，首先是找到对战略层起要害影响作用的‍‍要害‍‍维度或者要素；其次，对这些维度和要素举行‍‍界说、形貌状态；再次，‍‍在界说的基础之上，‍‍‍‍选择响应的手段来保证能到达它；最后，对手段举行权衡，‍‍就组成了绩效指标和尺度。

我们再回过头来看什么叫做‍‍KPI：‍‍‍首先，KPI来自战略；其次，KPI来自战略的层层剖析；‍‍最后，‍KPI每个节点的杀青是战略实现的‍‍基础或者条件。‍‍这套逻辑就决议了在设计指标的时刻，KPI的每个指标都必须被杀青，以此来保证要害‍‍乐成要素和战略的实现。‍‍固然，在杀青的基础之上，我们还期望能够逾越。‍‍以是一样平常‍‍会提出120%的目的，激励人人去起劲。然则杀青是条件，‍这‍恰恰是和KPI和OKR的一个伟大区别。‍‍

（六）OKR是目的治理工具，不是绩效审核工具

‍‍OKR和KPI‍‍都源自于‍‍德鲁克的‍‍目的治理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目的与要害功效法。‍‍OKR这两年‍‍稀奇火，相关书籍也许多。在“OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs”一书中，Niven与Lamorte将OKR界说为“一种批判性头脑框架和连续性演习，它可以使员工相互协作、集中精神，推动企业不停前进”。

其中，Objectives就是目的，是对企业将在预期的偏向取得的功效的精练形貌，它主要回覆的是“我们希望做什么”的问题；好的目的应该能够引起所有团队成员的共识，而且应该界定杀青目的的时限。‍‍而且这个目的很有可能只是一个偏向，或者是很难被清晰界定的。‍‍那么若何去‍‍权衡？就需要用到要害功效（Key Results）：权衡既定目的功效的定量形貌，它主要回覆的是“我们若何知晓实现了目的”的问题；好的要害效果必须是定量的。‍‍这就是OKR最基本的界说和看法。‍‍

OKR起源于德鲁克的目的治理，‍‍然后获得了英特尔‍‍的COO格鲁夫‍‍的认可和‍‍拥护，在目的治理系统的基础上提出了“高产出治理”（HOM）的看法，‍‍聚焦少数几个‍‍焦点目的。他以为已往的周期太长，应该提高OKR设定的频率，‍‍今天我们称为“不停迭代”，那时叫“不停修正”，来保证对总目的的连续聚焦和关注。他以为OKR的设计是自上而下和自下而上的双向历程，注重培育员工的自我治理能力，而且OKR要具有挑战性。

厥后的故事许多人都知道，‍‍格鲁夫作为英特尔的治理者，‍‍除了经济学之外，最大的关注点就是培育干部。‍‍他培育的干部出来之后，‍‍到差别的企业内里去。‍‍1999年，其中一位，即KPCB合资人约翰杜尔将OKR引入建立不到一年的谷歌公司。‍‍谷歌不仅将这个方式沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用，OKR在硅谷盛行起来，并向各个行业和其他区域的企业伸张。

企业今天对OKR云云关注，‍‍源自于对组织活力的追求。我们可以从‍‍华为任正非的‍‍表述中看到这个影子，他说，“目的大致准确，组织充满活力”。‍‍在当前互联网时代猛烈转变的环境中，‍‍基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。‍‍这个时刻‍‍保持偏向也许准确，而组织的活力是最主要的。‍‍这句话‍‍对企业或企业家的影响异常大。OKR是对这句话最好的响应，‍‍人人就以为找到了这么一个利器。‍‍然则最大的问题是，‍‍‍OKR确实源自于目的治理，是目的治理的工具，但它不是绩效审核的工具。

我们现在始终纠结于OKR和KPI的关系，想着怎么样用它替换KPI，这反而使得我们遇到了许多现实的问题。‍‍OKR的焦点强调的是严密的思索框架、连续的纪律要求、员工的慎密协作、精神聚焦、可权衡的孝敬、促进组织发展。实行OKR的可能缘故原由包罗：战略与战略执行、动态的组织与岗位、连续增进与创新、员工的价值缔造‍‍。OKR强调的是每小我私家对目的孝敬的水平，而不是‍‍仅仅推行岗位‍‍职责，而这个职责有可能对目的实现‍‍没有‍‍孝敬度。‍‍这也恰恰反映了现在的‍‍年轻人‍‍由于价值认可转变所带来的对影响力的诉求。

‍‍‍OKR是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。OKR是目的治理工具，‍‍我们可以把它明白为一个‍‍项目治理、历程治理的利器，而不是绩效审核的工具。

（七）OKR和KPI的本质差异：立足点、设计历程、驱念头制

‍‍OKR和KPI都来自目的治理，差异在那里呢？‍‍二者的本质区别，我总结为三点：‍第一，‍‍设计的立足点差别。KPI具有异常明确的指标，‍以是追求的是高效率地完成这些指标。上一讲我们提到，‍‍KPI是基于效率的看法去举行人力资源组织流动，‍‍而不是基于效能。‍‍而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目的，通过它们指导员工做出企业期望的准确行为，实现企业的战略决议，连续获得高效益回报。固然也期望你有120%的起劲，但KPI偏重于完成明确的目的，而不是逾越目的。虽然在某些情形下，企业会泛起超额实现目的的突出显示，但这不是必须的，逾越的水平也相对有限。

而OKR的‍目的往往是相对模糊的，‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的偏向。‍OKR倾向于在准确的偏向上起劲，通过引发员工的热情，获得超出预期的效果。‍‍以是OKR致力于指引前进的偏向，而且取得突破性的希望。由于目的自己设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么主要，通常情形下，完成目的的百分之六七十就足以指导出一个超出预期的效果。由于只给出了偏向，并没有预设目的是什么，‍‍而通过引发员工，使员工在准确的偏向上以超常的热情向这个偏向去起劲，‍‍获得的目的就有可能逾越自己设计出来的目的。‍‍

‍‍第二，‍‍设计历程存在差异。‍‍KPI的设计通常照样自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相连系，‍‍但本质上它是对战略的层层剖析，剖析的逻辑根子里是自上而下的‍‍。无论接纳哪种方式，开发KPI的历程都是对企业战略举行层层剖析，对获得优异的业绩所必须的条件和要实现的目的，举行自上而下的界说。

KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。‍‍现在由于外界环境的转变，对员工的发展越来越关注，提出许多所谓的创新绩效、发展绩效，然则‍‍这些照样组织对员工提出来的要求。‍‍对于个体能够为企业战略的实现自动做出什么孝敬，在详细的指标中体现得并不显著，这导致KPI的互动性往往是对照差的。

‍‍相较而言，OKR加倍注重上下左右的多维互动，包罗三个方面：

（1）‍‍偏向的一致性。要求企业首先明确对自身生长最主要的事务，将之转化为战略目的。团队或营业单元基于企业的战略目的，设定各自的团队或营业目的，员工的小我私家目的则是在所在团队或营业单元的目的基础上制订的。

‍‍（2）员工的自动性。OKR不应该由上级以委派义务的形式分配，而是由评价工具凭据自身价值和能够为企业做出的孝敬自动制订，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身事情的期望值，追求的是“影响力‍‍”。

（3）跨部门的协作。‍‍OKR的设计历程要求各团队的目的与要害功效必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的相同交流是必不能少的。OKR设计，很主要一点就是透明，‍‍所有人都能看到其他人的OKR是什么。‍‍从这个角度来说，通常会对信息系统会提出要求，‍‍然后通过短周期举行不停迭代、修正。‍‍若是别人做过这个事，再做就是重复行为，就不用再做了。‍‍‍‍

第三，驱念头制的差异。‍KPI的执行一样平常需要依赖外在激励因素的牵引，包罗基本的薪酬、绩效等。这是由它开发历程的特点决议的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大水平上反映了企业要求员工实现的事情效果，员工经常处于被动接受的状态，小我私家意志无法获得体现。

在这种情形下，借助外部因素确立一种“左券式”的关系来调动员工的主观能动性是对照常见的做法。‍‍薪酬实在就是一种左券关系，‍‍借助外部的‍‍因素杀青这样一种左券式的关系，来调动员工努力性。‍‍KPI就是这样的左券，你杀青了，就给你这些；‍‍你超过了，就多给你一些；你没杀青，就少给或者不给你。‍‍‍‍许多治理者和研究职员称之为“行贿制”激励，“行贿”员工让他来完成这个事，或者叫“左券式”或“买卖式”。

‍‍OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去‍‍实现绩效目的。‍‍首先，员工的介入水平会影响他们的事情行为。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工小我私家价值的充实体现，实现OKR的历程也是实现自我价值的历程。这点上更能体现德鲁克的‍‍目的治理头脑的影响。

德鲁克说，每个员工都应该清晰自己的目的，‍‍对自己的目的卖力任。纵然他们‍‍不愿意，也应该让他们自己卖力。由于德鲁克的假设是，‍‍每一个员工都是有责任心的人，都是‍‍愿意事情而且‍‍需要事情的人‍‍。‍‍这就涉及到一个哲学问题，德鲁克说人的价值体现需要通过事情去实现。‍‍德鲁克是一个治理学者，‍‍‍‍更像一个社会学者，他晚年的回忆录《旁观者》，表达了构建一个‍‍理想社会的头脑。

（八）OKR不做绩效审核，会不会泛起目的无法实现的情形？

‍‍OKR的‍‍几个特点，恰恰和‍‍昔时卡耐基梅隆大学的一个专家提出的“高绩效员工的隐秘”的研究一致。‍‍‍‍OKR确实‍‍已经用到了高绩效员工的行为模子，‍‍对员工个体人格成熟度要求对照高。‍‍固然，‍‍它的适用局限主要是一些创新型、突破型的，‍‍需要通过团队协作，在不确定的环境下实现突破性的创新营业‍‍。互联网是典型的OKR的适用行业，许多企业在大量运用OKR。‍‍

现在有许多总部、机关的职能型企业‍‍也在跟我们探讨OKR。‍‍我以为不是不能以探讨，‍‍然则，‍OKR的理念所决议的这种对目的的自主孝敬行为，‍‍和职能型的岗位重复性的事情之间的矛盾，是我对照忧郁的一个问题。

总之，绩效审核与绩效治理有着本质区别，OKR更应该是一个绩效治理的工具。‍‍OKR的理念是激励员工挑战更高目的，若是要和薪酬、绩效挂钩举行审核，‍‍员工就没有需要冒着达不到目的的风险去挑战自己，有能力也会藏着。这样就会使得OKR自己的功效无法所有施展。OKR强调挑战组织与小我私家能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目的，通过自我价值驱动，朝着实现高水平目的的偏向起劲。

在OKR要推行的时刻，要明确一个看法：没有实现一个难度很高的目的，不一定代表没有取得要害的事情功效；而实现一个不具挑战性的目的，也不意味着能力就此获得了提升。‍将OKR的完成情形与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价效果而降低目的的难度，这就与OKR所提倡的精神南辕北辙了。固然OKR也会有许多激励员工的方式，‍‍但OKR确实不是做绩效的工具。

人人可能会有疑问——不做绩效审核，会不会泛起目的无法实现的情形？格鲁夫已经回覆过这个问题了：

“当挑战并非自觉发生时，治理者需要缔造一个这样的环境去孵化它。举例来说，在MBO系统中，目的应该被设定得异常有挑战性，这样纵然员工（或组织）竭尽全力，也只能有一半的乐成机遇。当每小我私家都起劲地去逾越自己的现有水平时，效果一定与众差别，哪怕这意味着有一半的几率会失败。若是你想要你和你的下属到达巅峰绩效，这种目的设定机制就尤其主要。”

MBO就是目的治理，这段话‍‍实在在说，当组织把每小我私家的努力性调动起来之后，纵然‍‍设定的异常有挑战性的目的没完成，并不意味着所发生的‍‍绩效不是高价值的。 

（九）若何建立有用目的，若何设计有用KR?

‍‍OKR的设计原则，‍‍从两方面去‍‍看：“O”是偏定性的，强调形貌性、‍‍挑战性、现实性、效果可控、具有商业价值；而“KR”一样平常遵照SMART原则，强调可量化、有野心、易于跟踪希望、指导准确的行为并指定卖力人。

• 若何确定一个有用的目的（objective）？

  
  

所谓目的，首先是对驱动该组织朝期望偏向前进的定性追求的一种简练形貌；其次，回覆我们必须要做成的事情是哪些。有用的目的，特征是：鼓舞人心然则可以预期；团队可以控制的；有时间限制的；定性的。

建立目的的技巧是：要‍‍制止‍‍定下来的目的能够容易被到达，也就是说要挑战能力，制止安于现状。‍‍然后‍‍实时澄清疑问以找到泉源问题；什么阻碍了我们的前进？什么是最要害的？这里就有些类似于KPI的要害乐成要素头脑。

• 若何设计有用的KR？

  
  

首先，科学准确的器量Objective的意图是否杀青；其次，回覆的是我们若何知道是否已经杀青目的？有用的KR特征有：必须是可量化的；需要有较高的挑战，不应是通例水平的展望；详细的，相符SMART原则；上下左右对齐一致；绝大多数应该是自主制订的。

制订有用的KR，有如下要点：只写要害项，制止所有枚举；形貌效果，而不是义务；一定要有明确的卖力人；设计能够有其中进度的KR；使用努力正向的语言举行表述。‍‍

（十）谷歌的OKR评价：理想的OKR得分在0.6至0.7之间

‍‍OKR的评价是由谷歌先推出的。谷歌一再强调，‍‍目的一定要有挑战性。谷歌将评分局限控制在0 至1分，分为4个档级，划分是：

1.0分：百分之百完成目的，取得了极其卓越，险些不能能实现的功效；

0.7分：虽然没有完成目的，然则付出了极大的起劲，取得了要害功效；

0.3分：没有完成目的，取得了通过通例起劲就能够实现的功效；

0.0分：没有完成目的，也没有取得任何功效。

谷歌以为，若是多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目的设置得过于简朴；若是多数得分在0.4以下，则说明目的设置得过高，或者目的定位错误，将本不属于主要和焦点的领域看成事情重点；得分在0.6至0.7之间是对照理想的，这说明在准确的偏向上取得了不错的效果。这说明以100%的起劲去杀青很难实现的目的，是最理想的。

我们清晰了打分尺度，另有三个问题需要回覆：问题1：OKR分数是整体分数照样目的分数？问题2：KR可以设置权重吗？问题3：KR分数与KR卖力人的关系？

‍‍这三个问题‍‍‍‍并不好回覆。由于‍‍我们不能简朴地看分数。分数‍‍是用来权衡每一个‍‍KR的完整水平的标尺。‍‍KR可以作为一个相同的工具，来权衡目的的制订‍‍是否合理。若是0.6、0.7分，说明这个目的是合理的，那我们‍‍另有什么方式继续改善，来获得更大的‍‍成就？‍‍这是KR作为相同工具的价值。‍‍若是把KR做成一个权重之后得出来的总分数，是‍‍没有意义的。‍‍通过这一点可以发现，‍‍KR的分数加权之后是打不出一个总分数的，显然，分数和卖力人的‍‍业绩或者绩效评价‍‍就没有关系。‍‍以是，‍‍OKR的功效就是当你卖力这个事时，用来相同的工具。

OKR的要害词叫联络、对齐，而不是剖析。OKR的联络历程中，‍‍不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响。每个下级的目的始终应该是杀青影响力——我们能影响公司的哪些OKR？每个营业单元至少应当和公司的某一OKR确立联络。绝大多数OKR联络历程都应当自下而上举行，让他们展示该团队的怪异孝敬。

OKR制订历程中，一定要制止绩效指标的剖析方式。绩效指标剖析法里异常‍‍经典的一种叫目的手段法，我们不自觉就会用到这种方式。

好比，‍‍‍‍实现一级目的接纳的手段就作为二级目的，‍‍二级目的接纳的手段就组成了三级目的，然后这样层层剖析下去，通过“目的-义务-子目的”的层层通报实现企业的总目的。这是典型的剖析逻辑。‍‍‍‍而OKR一定要自下而上举行，制止这种剖析方式，一定注重不要用这种剖析的逻辑思索OKR的问题。

（十一）使用OKR的企业若何实行绩效审核？

既然OKR不是绩效审核的工具，‍‍使用OKR的企业怎么举行绩效审核呢？‍‍我们先看谷歌怎么做的。‍‍谷歌的方式是OKR Peer Review（同伴评审），‍‍类似于360度评估反馈的看法，‍‍‍‍KR作为一个相同工具和历程治理工具，‍‍通过这个工具，可以看到某小我私家对目的实现的孝敬，‍‍以及他的起劲水平。‍‍这时刻人人一起举行评估，对员工显示出的义务绩效与周边绩效举行评价和反馈。‍‍‍‍

谷歌绩效评价环节的步骤是：

（1）‍‍员工自评，要求员工填写一个绩效周期内的主要事情内容、负担的角色、事情功效、能力提升情形、待改善事项等；

（2）同伴评审。员工约请上下级、互助伙伴或其他协作团队的同事对事情主要性、显示与功效、待改善事项等方面提出反馈建议；

（3）司理初评。员工的上级凭据该员工的季度OKR显示，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，为员工的绩效打分；

（4）绩效校准。介入初评打分的司理组成校准委员会，向相互说明自己的打分理由，通过此种方式消除私见，确保评分的公正性；

（5）绩效面谈。司理将绩效评价效果向员工举行反馈，同时提供需要的指点，辅助员工不停改善绩效显示。‍‍

这‍‍和我们明白的那种以量化数据为依据的严酷的绩效‍‍审核，是不一样的。‍‍我始终以为‍‍，治理‍‍绝对不是像计算机一样，输入一个程序就出来效果。若是那么简朴，就不需要我们这么费劲学习了。‍‍‍‍中国许多企业治理职员对治理的明白‍‍，是由我们的惯性决议了的，只关注义务的效果，追求‍‍量化的指标。在治理历程中，‍‍这种‍‍需要的‍‍相同和评议‍‍是始终少不了的。‍‍虽然我们也强调，‍‍不要把人和人放在一起相互对比，‍‍由于人与人相比就会带来一系列治理难题。‍‍然则‍‍并不意味着‍‍我们不能以就某一个尺度把人放在一起评议。‍‍‍‍‍

实行OKR的企业，‍‍除了谷歌之外，据我观察到的企业实践，还存在一些方式：

第一，‍‍设置差别的OKR评价周期和绩效评价周期。‍‍长周期的效果看KPI，短‍‍周期‍‍通过OKR举行治理。‍‍长周期的KPI界说为‍‍底线指标，‍‍必须得完成；‍‍然后通过OKR‍‍告诉你，‍‍实在你可以做得更好。KPI决议牢固的薪酬和‍‍奖金，OKR‍‍决议可浮动的、更历久的激励。

‍‍‍‍第二，‍‍参考谷歌的评价方式，接纳述职或360反馈评估。若是企业的治理水平够，‍‍我以为‍‍‍‍从微软引进的述职评价的方式，‍‍依然异常有用。‍‍述职评价不仅仅是一个评价方式，照样一种训练方式，‍‍价值异常大。‍‍

第三，借鉴事后评估的方式，奖励项目功效和孝敬。‍‍‍‍OKR实在也需要开发‍‍许多的奖励资源。

‍‍固然，‍‍从研究角度，放弃绩效审核也是一种选择。‍‍实在‍‍这个声音并不是今天才有的，‍‍许多人从一最先就说‍‍绩效审核‍‍是最错误的一种治理头脑。放弃绩效审核并不意味着放弃评价，而是将目的治理与评价分成两个系统。前瞻性的研究剖析以为，业绩评级与奖励之间的单项匹配逐渐被镌汰，企业需要削减甚至割裂两者之间的高度关联性，而应该基于员工价值缔造、客户影响力、性能、职位自己特征等来调整员工激励制度。

本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：孙波（博士，中国劳动关系学院人力资源治理研究所所长、副教授，北京中原基石治理咨询团体执行副总裁）