年头的时刻没有人能想到，2020年会成为世纪转折点，会发生那么多影响全世界的大事。

尤其是疫情，不仅对人类的身体发生延续的威胁，还完全打乱了事情和生涯的节奏。更要命的是：这个事情没完没了。

大多数企业面临转变有强烈的无力感，原来以为是应对突发事件，咬着牙挺一挺，事情事后该干什么还干什么。但随着时间的推移，越来越多的人和企业意识到：需要顺应疫情防控常态化的趋势，对原来的生长规划和演进计谋举行调整。

从现在的情形来看，疫情还难免间歇性在局部复发，而且发生地是随机的，事先很难完全控制，唯一能做的就是举行麋集、周全、准确的数据采样，形成对职员行为轨迹的大数据平台。一旦疫情在某地泛起，政府部门就可以在一定范围内接纳强制性的隔离措施；而在防控区域以及防控人群之外的，继续举行正常的生产和生涯。

若是这就是常态化的外部环境，企业应该若何调整自身的运作模式？距离年底另有5个月，行使这段时间另有许多事情可以做，也需要做。

我想到的，至少有这样几种场景：

厚积薄发

这类企业的代表，毫无疑问是华为。

前几天我参加了一个访谈，其中一个话题，是讨论为什么华为在2019年能够扛住美国的袭击。我在谈话的时刻好好地安利了一把BCM的观点，也就是营业延续性治理。

BCM也是昔时IBM教给华为的，在我心目中，他的价值绝不逊于IPD（产物集成研发流程）。

IPD教会了华为若何有组织地进攻，BCM则指导华为若何高水准地防守，常态化地制订种种应急预案，在风险突发时能够系统化地做出反映实时应对，从而保持营业的延续性。

面临美国的制裁，华为迅速启动BCM，有效地组织风险剖析和评估，针对性地制订应对计谋以及调整设计，并按部就班地将计谋和设计执行到位。

疫情发作后，BCM也施展了巨大作用。通勤不畅怎么办，物流中止怎么办，职员隔离怎么办，有员工泛起发烧应该若何就医，对于这些问题的处置，既要制订全公司的统一要求，还要兼顾当地的疫情防控计谋和执行规则。若是没有一整套应急处置流程，很容易手忙脚乱、左支右绌。

而华为这样一个笼罩全球的十多万人的重大组织，在遇到危急和风险的时刻，还能继续保持高效运作，将影响降到最低，BCM就是这样神奇。

若是说BCM是"术"的话，那么"居安思危"就是华为应对危急和风险的道。

在企业取得长足生长的时刻，能够理性看待自身的不足；在企业处于危急状态的时刻，思量的是在最坏的情形下若何"活下去"。

有人说华为的文化中若干有一些悲情，甚至苦逼，但正是这样的"悲观主义"和"底线头脑"，使企业具有超常的韧性，能够应对超常的压力。

具有这样风险意识的企业，除了华为，另有许多。

好比位于佛山的华兴玻璃厂，也是这方面的妙手。

这次疫情时代，华兴做到了天下的16个工厂所有延续开工，产销依旧有条不紊。他们的履历同样是"平时把功夫做足"。

历久以来，华兴不把自己的产能压在某一个偏向，而是同时在10-12个需求偏向上，通过内部的治理让市场的需求和产能匹配起来。等疫情来临，有的玻璃需求萎缩，但也有的需求增添时，华兴的产能调整机制就施展出了巨大作用。

这些生产和运作的调整空间，很大水平上消化掉了市场更改带来的影响，让企业拥有了生长的主导权。

亡羊补牢，犹未为晚。疫情的发作为许多企业主敲响了警钟，我们不仅要学会在顺势中狂奔，还要学会在风雨中不倒。这方面中国企业的治理提升空间还很大，希望疫情能推动更多的治理变化和能力提升，强化我们的抗风险能力。

因时制宜

面临疫情，若是企业没有提前做好风险治理，也可以做一些小快灵的应对。

这方面的典型案例，是同样是在佛山的企业：海天。

疫情发生之后，餐饮业受重创，以调料生产为主业的海天也受到了影响，上半年的收入增长速率不及预期。然则海天看到了危急中的时机，迅速地将产能调整为以小包装为主的方式，知足居家做饭的需求。

表面上看，无论是大包装照样小包装，内里的内容本质上都是一样的，而且与大包装批发相比，小包装的单价实在更高，调整并不大。

但实际上，这二者一个是2C，一个是2B，套路完全差别，需要调整的不仅是生产工艺，还包罗销售服务渠道以及物流系统等的方方面面。

海天看到了趋势，及早着手举行结构性调整，迅速形成了以家庭市场为目的的新系统，在这个要害阶段的竞争中就占有了先机。

与它形成对比的，是那些等着疫情已往，重新恢复传统模式的企业，现在已经哀嚎一片。由于专家们已经展望，疫情今年竣事不了，今年冬天再有一波，那么居家模式成为常态。

你们还不改么？

对于IT企业来说，这次疫情甚至也孕育了时机。只要我们能先想清晰，居家办公、远程集会、线上教学这些都成为常态，那么系统、应用、手艺、流程、服务该若何优化？营销需要怎么搞？

电信运营商一直想着拓展家庭市场，这一轮疫情时代普遍显示得不错，顺势做了不少家庭宽带等营业的营销。

接下来，居家模式成为常态，家庭宽带应该怎么搞，5G的FWA能不能做？在CT能力和IT能力整合、毗邻与内容重组等方面，能借机做点儿什么？对于电信运营商来说，似乎时机比挑战更大。

不外，说起来另有五个月，但时间过得很快。以运营商的体量和管控模式，若是这个月还拿不出系统化的应对计谋，那么这次的时机点也只能靠属地的战斗力，各自为战了。

磨刀转型

疫情在很大水平上限制了职员的流动性，而且许多场景下，远程交流虽然能维持运转，然则效率大不如前。我们看到不少企业没有浪费时间，因地制宜地推进内部调整事情，这也是个不错的行动。

通常情形下，经济生长有周期性，往往企业会在经济生长放缓的时刻举行调整，所谓"磨刀不误砍柴工"。但由于中国整体历久保持优越的生长势头，使得成功者不敢停下脚步，忧郁一旦慢下来就会被后来者逾越，历久高速奔跑，势必有需要调整的地方。

无论是宏观经济照样详细到某个企业，高速生长阶段可以靠速率和发展掩饰许多问题，所谓一俊遮百丑；但当生长势头慢下来的时刻，就容易露出问题，甚至引发连锁性的负面。

面临这些问题，企业治理者时常面临两难问题：不改就是等死，改就是找死。最后的效果往往由于忧郁变化发生负面影响，失去了生长势头，以是习惯性地"等等再说"。

而这一次的疫情，迫使险些所有行业都慢了下来，即便是你还想快，但客户慢下来了，供应商慢下来了，合作伙伴慢下来了，你还能特立独行？

在这个时刻举行调整和变化，相对来说风险最小，对企业的负面影响最小。现在不动，往后就更难了。

而对于小我私家来说，疫情时代不能四处跑了，正是通过学习和思索，让自己发展的好时机。

平时都在感伤：太忙了，太累了，没有时间和精神给自己充电。现在被迫慢了下来，静了下来，最先的时刻可以休息调整下，然后呢？

有的人身上没了压力，有了不事情不努力的理由，撒开了欢变着名堂地玩，以这种方式释放自己的精神和活力。

也有的人行使这段时间，拿起了书籍，为自己充电，借这段时间作育自己职业生涯的下一跳。

现在是特殊时期，时间和空间相对自由，每小我私家、每个企业都可以相对自由地主导自己的行为。

疫情时代做的事情不一样，可能由此作育了人与人之间、企业与企业之间的竞争能力差异。

也许一两年，也许三五年，疫情终将已往，生涯还要继续。

当生涯和事情再次重要忙碌的时刻，有的从轻松到懒散，难以重新顺应快节奏的生涯；也有的完成了自身的转型，以全新的面目和丰满的热情投入到新的时代时机里。

运气，实在掌握在自己手里。要想改变，请珍惜2020年这剩下的5个月时间。