本文作者：李湘群，特劳特（中国）公司治理合伙人，原文题目：《为什么猿指点老乡鸡火了？》，题图来自：视觉中国

我以为任何企业最终的目的只有一个，不是赚若干钱，而是在主顾的头脑中占有一个位置。

只有在主顾的头脑里确立你的位置，这个才是永远的。以是今天我跟人人分享的是《定位：主顾视角下的企业战略》。

 

信赖定位这个词人人都听说过，而且都在说定位，都在讲定位，都要做定位，然则定位到底是什么？

 

定位实在稀奇简朴，简朴到许多人把它忽略了，简朴到许多人无法信赖，这样就有用？

特劳特公司进入中国18年，定位理论生长50多年，碰着的最大的问题就在这里：战略的问题云云庞大，为什么到你们这里就这么简朴？这么简朴能解决我的问题吗？

 

前一段时间我见了一个猿指点的投资人。他问为什么猿指点这么认可你们？猿指点的两位首创人李勇和李鑫，很少稀奇认可某一小我私家，为什么这么认可特劳特呢？这位投资人以为特劳特辅助猿指点确定的“在线教育”这个定位稀奇简朴，企业岂非自己不知道吗？

实在正是由于定位稀奇简朴，以是企业在制订战略过程中经常忽略它。今天我主要从三个方面跟人人做一个简朴的分享。

 

第一是定位的原理，我们怎么去明白定位？

 

第二是在思索企业战略的过程中容易陷入哪些误区？

 

第三是若何制订企业战略定位，大框架是什么？

 

一、定位事实是什么？

 

首先我们来看两个小案例，人人有没有看过《青春有你》和《缔造营》？

这两个节目背后阿里、腾讯投入都很大。稀奇是《缔造营》制作团队稀奇厉害。但人人知道哪个节目更火吗？《青春有你》更火。

 

《青春有你》制作团队是没有《缔造营》这么强，然则这个节目做对了一个动作：提前三个月播，这就是江南春先生经常说的“时间窗口”。

两个节目的内容本质上是同质化的，虽然《缔造营》更强，但它播出的时刻观众以为我都看过了，为什么还要看一个差不多的节目？

 

后面又有一个节目稀奇火——《乘风破浪的姐姐》。《乘风破浪的姐姐》在没有钱宣传推广的情况下，首播10分钟点击破万万，更主要的是芒果超媒股价涨停，为什么会这样？

 

这实在是湖南卫视一直的做法，它就是要做得不一样。

 

人人都喜欢漂亮小妹妹，我偏偏推一个《乘风破浪的姐姐》，聚焦30岁以上的姐姐们，稀奇有差异化，观众就异常能够接受。昔时湖南卫视的《我是歌手》走的也是这条路，人人都是通俗人选秀，我就请歌手来竞赛，又乐成了。

 

我们在做企业的时刻是不是也面临同样的问题？我们总在强调我的手艺好、团队好、资金雄厚，然则主顾可能并不这么想。

人人一定要异常苏醒地认识到，企业和我们的主顾在两个完全差其余天下，思索企业战略的时刻必须加上主顾的视角，去思量主顾是怎么看的。否则这内里可能有许多坑。

 

企业体贴的是产物、服务、增进、利润，手艺、模式。可是主顾怎么可能体贴这么多？

德鲁克说，主顾对任何一家公司、任何一个行业都是漠不体贴的。诺基亚大不大？诺基亚倒了我们体贴吗？诺基亚倒了影响了我们的生涯吗？反而感受我们的生涯过得更好了，由于我们用上了iPhone。

 

企业家天天思索自己的产物、手艺，以为自家产物优点稀奇多，然则主顾不以为然。我们总想把最好的器械给主顾，可是他们不买账，我们要站在主顾的角度思索怎样获得他的选择，定位理论就是在这样的一个状态下降生的。

 

1969年杰克·特劳特先生在《工业营销》杂志上揭晓了一篇论文——《定位——同质化时代的竞争之道》。预言通用电气（GE）和美国无线电（RCA）进军电脑行业注定无功而返，这是定位理论在商业史上的首次提出，告诉人们企业的战略是由企业外部的主顾决议，而不是由企业内部决议的。

1960年代，电脑是一个伟大的风口，由于IBM在电脑行业取得了令人瞩目的乐成。GE和RCA都计划斥巨资进入电脑行业。

GE和RCA是比IBM大得多的企业，所有人都以为IBM要完蛋了，只有特劳特先生预言说GE和RCA一定不会乐成，事实上到了1971年，RCA和GE所有巨亏退出电脑领域。

 

实在从主顾的角度来看很简朴，主顾要买电脑首先想到的就是IBM，IBM在用户头脑中已经占有了“电脑”这个词，主顾很难再去领会RCA或GE的电脑到底有多好。

定位，正是要把企业和主顾买通。

 

二、战略制订的常见误区

那么若是忽略了主顾视角，企业会陷入哪些误区？我通过唯品会的案例跟人人讲一下。

 

唯品会在海内开创了一种“特卖”模式，就是限时限量的抢购。唯品会最早想做奢侈品电商，但这条路很难走，许多品牌方也不让做，消费者也以为这种模式可能不太靠谱。

经由试探，唯品会找到了一个新的风口，就是服装尾货。2010年前后中国的服装尾货量是异常大的，它这个模式颇为怪异，又赶上了风口，早期生长异常快。

 

这跟大多数创业企业一样：找对了偏向，找好了模式，前期生长通常稀奇快，然则生长到一定水平的时刻，就会面临竞争的问题——来自淘宝、天猫、京东等巨头的竞争。

唯品会的品类不多，以服装为主，物流也不强，购物体验也不如京东和天猫，好比没有搜索功效，购物还要抢购。

这个时刻，若是只是学习天猫和京东的话，实在没什么效果，由于没有一小我私家需要一个二流的天猫和二流的京东，你再怎么向巨头学习，你也不可能做得比巨头好。所有向巨头学习的动作都没能发生功效，造成唯品会那时流血上市。

从2012年最先，唯品会走上了定位之路，它把自己区隔于天猫、淘宝、京东。淘宝是许多小我私家卖家和一些小商家在卖货，天猫相当于线上的消费MALL（购物阛阓），京东那时以3C产物为主打，同时拓展到其他的百货，那么唯品会是干什么的？

“一家专门做特卖的网站”，唯品会是做特卖的，而且是专门做特卖，跟他们形成了区隔。

 

这在对外显示上它是一句广告语，然则仅仅有这句广告语是没办法构建定位的，一定要在消费者体验层面不停强化这个定位。

专门做特卖就是跟其他平台都不一样，唯品会做了许多运营的调整，其他平台什么都卖，唯品会的商品是少而精的，而且只卖品牌货。

 

有了这样一个全新的特卖系统之后，它就区隔了其他的电商平台，不再是一个二流的天猫，不再是一个二流的京东，而是一个一流的特卖网站，它在特卖网站取得了第一。

确立了清晰的认知之后，许多的主顾被它吸引过去了，企业业绩一起上扬，那时成为妖股，在2015年的时刻市值跨越110亿美元。

 

企业做到一定水平，稀奇是市值已经成为三大电商之一的时刻，钱也有了，职位也有了，往往就会引进一些更厉害的人。

2015年以后，唯品会引进了天猫和京东的高管，决议转型为平台型电商。那时还做了海淘、生鲜，甚至还上了汽车频道。由于平台上有这么多主顾，企业感受这些主顾都是我的，我要知足他们所有的需求。

 

而且唯品会做市场调研的时刻，主顾对他最憎恨的就是要抢购，主顾调研的数据是这样，以是顺应主顾去掉了“抢购”。然则当唯品会不需要抢购的时刻，这些主顾去那里了呢？他们去天猫京东了，由于那里货更全，一旦不抢购，唯品会就失去了怪异的价值。

放弃了特卖导致主顾不认可，业绩增进阻滞，资本市场也一起走低。以是到了2018年，唯品会回归特卖战略，做自己善于的事，重整营业、强化特卖，焦点用户最先回归，业绩上升，市值又重回百亿。

 

唯品会履历的升沉，最主要的缘故原由不是企业内部治理出了问题，不是团队出了问题，实在团队还更强了，而是在制订企业战略的时刻忽略了主顾，没有思量自己对于主顾举世无双的价值是什么。就以为自己什么都可以做了，效果反而脱离了自己怪异的优势。一旦又回归特卖之后，所有的指标都向好。

 

唯品会的生长历程给我们在创业过程中的几个启示是：

 

第一，要确立自己的尺度，不要模拟巨头。

乐成的企业有它的那时乐成的要素，竞争的环境不一样，企业的基础不一样，不能盲目模拟，不要以巨头的尺度来要求自己，而是要找准自己的定位。

第二，要实时追击乐成。

唯品会第一阶段虽然很乐成，但在第二个阶段就是没有实时追击乐成，没有把乐成的要素转化成壮大品牌，打入主顾的心智中去。

 

举例来说，今年疫情时代，许多农产物企业增进很快，感受似乎不用打造品牌也生长很好。这实在是异常危险的。由于整个行业都在增进，说不定你的增进率还不如别人，疫情不会永远连续，风口不会永远存在，你必须把暂时取得的乐成去放大、去追击，一时的乐成是没有意义的。

第三，小心凭据主顾需求去追逐风口。

 

当企业积累了一批主顾，主顾有多种需求，企业就会发生“我什么都可以给他，我什么都可以做”的幻觉。

 

在这一点上人人都要向江南春先生学习，在抖音、快手刚起来的时刻，分众传媒也受到了很大的打击。企业都以为需要流量，而且流量的投入产出比是可以算得清清晰楚的。

但分众广告投下去，不知道回来若干，有人感受投1个亿回来10个亿，有人以为投1个亿打了水漂。那么分众是不是也要去追逐这种“效果广告”的风口，给用户提供流量？并没有，江总做了一个异常主要的决议，继续做品牌广告，由于分众提供的价值是辅助企业确立品牌，而抖音快手这些效果广告本质上是一个渠道。

 

这个坚持，去年前年对分众的打击是很大的，然则坚持下来，今年许多企业，稀奇是原来靠流量增进起来的企业，他们纷纷都来到了分众最先建设品牌。

 

若是那时分众也去走效果广告这条路，在流量上怎么比得过抖音快手呢？分众的基因不在那里，分众的基础设施就是都会电梯广告，把品牌信息打入主顾头脑。

真正的效果广告是快手和抖音应该去做的。我们可以看到今年分众的广告业绩在疫情之后迅猛增进，实在它是坚守品牌广告、坚守自己定位的受益者。

第四，制止以运营效益取代战略。

 

唯品会若是追求送货速率比京东还快，这是运营效益的提升，实在对它意义并不大，由于“特卖”的价值不在这里。

 

许多运营效益的提升，主顾是感知不到的，就像现在许多的餐饮企业都学海底捞，把服务做得很好，可是人人有没有感受哪家餐饮企业服务比海底捞更好？

似乎说不上来，你只是比海底捞做得好一点，消费者是不会感受出来的，他基本就不知道你做得好。

 

三、战略制订三步法：找位置、配资源、定节奏

以上是我们企业在制订战略的时刻要小心的四个误区。最后跟人人分享若何制订战略。

 

首先一个最大的战略看法是：要在潜在主顾心智中确立一个位置，这个位置就是定位。所有的内部资源所有凭据这个位置来设置，从而形成一套怪异的战略，缔造出最佳的谋划功效。

制订战略的三个要素，第一是找位置，位置是在外部的、在潜在用户的心智中的；第二是配资源，围绕定位，企业内部的资源若何设置；第三是定节奏，什么时刻该快，什么时刻要慢，这就是节奏。

 

1. 找位置

 

我们来看看最近异常火的在线教育品牌——猿指点。实在整个教育行业是一个伟大的风口，行业集中度稀奇低，而且以线下小班课为主。

线上教育刚刚最先，有一对一的、有一对多的、有直播的、有录播的，种种模式都有，实在行业内的人都搞不清晰，那就更别说这些家长，要去领会这么多在线教育的品牌，实在无从选择。

 

猿指点的首创团队都是从网易出来的，他们首先做了许多工具，像猿题库、小猿搜题、小猿口算，网课、斑马英语，他们以工具头脑切入市场，早期做得也挺好的，生长很快。

 

早期的在线教育企业各自为政，也没有什么冲突，跟学而思、新东方这些做线下教育的也接触不到。然则生长到一定水平，其他的在线教育机构，如作业帮也生长起来了，学而思也推出了学而思网校和学而思在线教育，不知不觉就打在一起了。

 

猿指点原来最厉害的一点是什么呢？是流量。他们很早就在抖音和微信收获了大批流量，抖音有14家公司给他服务，那个时刻的流量异常廉价，加上他们又明白手艺，以是它生长稀奇快。

 

然则流量都是公共的，学而思只花了一年的时间就迅速学会了这些手艺，它也可以找到这些公司互助，短时间买到大量流量。渐渐地，流量盈利消逝了，流量的竞价模式越来越贵，甚至成了一个越来越重的肩负。

 

这时刻猿指点该若何生长？仅从企业视角思索，他要做K12网课第一，要去收割线下，要尽力开创买办课模式，由于买办课从企业内部来讲效率更高。

 

买办课的优势在那里？师资更好，价钱廉价，双师保障，直播加回看效果好，更便捷。早前猿指点的广告说：孩子喜欢老师好，网课就上猿指点，还稀奇朗朗上口。

 

人人发现没有？我们在思量自己企业优势的时刻，差不多也是这些：质量更好、价钱更廉价、更利便。险些所有的教育企业都在说：我是清北名师。

 

最近网上有个帖子《清华北大的学生都去了哪？》，似乎都去深圳当小学老师了。这时刻家长不知道怎么选择了。这家是清华北大的名师，别人另有哈佛的名师，主顾该怎么选？

当新东方和学而思都在强调自己师资更好的时刻，猿指点面临这两家有优势吗？学而思和新东方都是老牌的教育企业，他们在行业里的种种资源都比猿指点多，主顾也加倍认可他们，稀奇在北京和上海，报名都报不上，还要托人才报得上。

主顾怎么会选择猿指点？猿指点用什么名师都没用，学而思用清华哈佛名师另有点用，人人以为效果确实好。稀奇在一二线都会，学而思是家长在选择线下指点课的首选品牌。

 

这个时刻主顾优选、强者愈强，学而思线上课没有猿指点早，但由于它是大品牌，一推出学而思网校就迅速乐成了，它的流量成本马上就赶上了猿指点，甚至有时还更低。新东方也是。

 

这个时刻猿指点意识到它的战略不是由自己决议的，而是由主顾决议的，由竞争决议的。要突破学而思和新东方两大巨头的封锁，怎么办？

首先必须要构建一个大品牌，你在教育行业也是个大品牌，你才能与他们角力，若是你只是个小品牌，没有资格这么去做的。

 

更主要的是，猿指点有构建大品牌的基础，像其他的在线教育品牌如火花头脑、瓜瓜龙这一类刚刚最先做的，他们不具备这个基础。

 

因此，从主顾和竞争的视角来看，猿指点的机遇就对照清晰了：就是把学而思和新东方界说为“传统教育”，你们在线下做的很好，我可以通过线上去升级，打造成为新一代的教育，而且这个战略偏向实在是巨头难以跟进的。由于新东方和学而思最强的认知是在线下，它是传统的老牌，它不可能丢掉它的历史。

这在定位专业上叫“重新定位”，我不但要定位自己，还要重新定位我的竞争对手。

 

以是在这样的一个战略环境下猿指点需要思量两个问题：第一个问题是企业的基础能否支持，第二个问题是主顾能否认同。

 

猿指点是有基础的。它把原来单独的工具产物猿题库、小猿搜题、小猿口算、斑马英语，整合在一起，把它们酿成我的大战略支持，将用户规模转化为认同支持——怎么让用户认同你是一个大品牌呢？

我的所有产物加起来有4亿用户，这是事实，主顾也能够认同你是一个厉害的大品牌，当看到传统教育品牌好比学而思和新东方网课的时刻，主顾就知道学而思的线上战线是追随猿指点而来的，猿指点是在线教育的一个引领者。

 

以是这就是人人在分众上看到的猿指点的广告“猿指点在线教育，天下累计用户突破4亿”，它本质上是形貌了猿指点在整个教育K12领域占有的一个位置：这句广告语看上去是平淡无奇的，但在战略上清晰形貌了它的位置，以是“4个亿”并不是跟别人去比大小的，是支持猿指点作为在线教育的一个大品牌。

实在有一段时间，作业帮打了“用户8个亿”的广告。但只是比大小能乐成就没那么简朴了。由于作业帮的战略偏向没有理清晰，它没有一整套的战略来支持，它只是广告上打的数字比猿指点多，实在是一点效果都没有的。

猿指点是围绕“在线教育”这个定位去配称战略的，包罗它今年主打斑马英语，也是为了强化在线教育，由于斑马英语也是一个在线的、针对2岁~8岁小孩的头脑教育产物。

以是我们在做广告的时刻，要认清这样一个事实，广告不是娱乐节目，广告是用来通报信息的，通报让消费者决议的信息。

 

当猿指点确定了“在线教育”这个位置之后，它的广告以这样的形式出来，消费者能够清晰接受到这个信息，在选择的时刻主顾行为就发生了改变，在选择线上教育产物的时刻，更倾向于选择猿指点。

 

经由这一年大规模的广告投放，猿指点整体的数据增进异常快，估值到达155亿美元，在全球教育科技独角兽公司中排名首位。有了品牌广告的支持，它在抖音的转化率也获得提升，流量成本在下降。

 

总结一下找位置的三条原则：

第一，要基于企业基础。

 

一定是要相符现有产物和服务特征，企业资源能不能支持到。

 

第二，主顾能否接受，主顾认知有无空位。

 

若是已经有人在主顾认知占有了这个位置，你去抢通常会对照难。

 

第三，竞争是否允许。

 

许多企业家以为，我想做什么还要我的竞争对手允许吗？实在是需要的。就像适才讲的唯品会一样，本质上它面临的竞争已经不允许他做整天猫和京东了，它只能走自己的路。

同时也要思量竞争是不是容易跟进和逾越，若是你有一个小小的创新，竞争对手很容易跟进把你封杀掉了，那这个偏向也是没有意义的。

 

2. 配资源

有了外部的位置之后，我们还要合理设置资源。企业要凭据定位有目的地选择运营流动，确立起一套目的一致的运营系统，确保内部所有的资源环环相扣、朝一个偏向运行。

 

许多企业的运营都是靠老板拍脑壳，没有一个磨练的尺度。实在每一项运营流动只有指向同一个偏向之后，才会相互增强；每一个运营流动通过定位的链接，它会释放更大的作用。

 

为什么人人会以为海底捞的服务好呢，正是由于它的每一项流动都是围绕“服务”这个定位去做的。

 

我们来看看今年的网红老乡鸡，这家企业是怎么去设置资源的呢？今年老乡鸡在疫情时代火了一把。一方面固然是在公关上做了一些动作，然则更主要的他是打好了运营基础，一点就着。

 

老乡鸡最早以肥西老母鸡汤为焦点产物，名字也叫“肥西老母鸡”，那时也是集团化生长，在安徽开了100家快餐店的时刻就想走出去，然则一进入上海北京，店就开不下去，失败而归。

由于安徽省外没有人知道肥西老母鸡是什么，企业以为我们肥西的母鸡稀奇好，一到上海，主顾以为是鸡稀奇肥，太油了，不接受。

 

厥后它找到了一个空位——打造“家庭厨房”。原来的快餐，像真功夫、永和，他们都开在阛阓、机场、车站、码头这些人流异常大的地方，然则老乡鸡开在社区，就是解决人们一样平常用餐问题。

围绕这个位置，老乡鸡打造了一套怪异的运营系统。原来所有的中式快餐都是学麦当劳、肯德基。选址都在商业区人流大的地方、推特色产物。然则若是要做家庭厨房，那就不能这么做。

 

选址方面，老乡鸡基本以社区为主，开在小区旁边，24小时从早餐中餐晚餐到夜宵，回家就有的吃。

老乡鸡的菜品都是家常菜，没推特色菜，鸡汤、梅菜扣肉、豆腐这类，每月1日上新菜。老乡鸡没有套餐，而是让主顾单点，由于要让主顾经常吃，经常吃就要自由搭配，不能吃套餐。

虽然从企业的角度来讲，套餐效率高、毛利高，然则要去占有家庭厨房的位置，你必须放弃“特色菜”和“套餐”这两项运营流动，基于定位为消费者提供怪异价值。

 

同时它和其他快餐企业的快速服务也不一样，老乡鸡运营的重点是清洁，甚至到了洁癖的水平。由于主顾天天要吃，而且要带着小朋友去吃的时刻，他们对平安和清洁是最重视的。

 

围绕“家庭厨房”的定位，老乡鸡确立起了一套环环相扣的怪异运营系统，是其余快餐学也学不来、学了也没用的。现在老乡鸡的直营门店已经有800多家，2019年的时刻成为中式快餐第一品牌。

 

3. 定节奏

 

第三点就是定节奏——什么时刻养精蓄锐，什么时刻速战速决。

 

我们来看看瓜子二手车。瓜子二手车早期是赶集网下面孵化出来的一个二手车频道，营业是C2C模式的二手车买卖，瓜子直到今天也在做这件事情。

 

一最先，首创人杨浩涌就看中了二手车的万亿市场，虽然市场很大，但集中度极低，头部位置空缺，他要去抢占二手车第一的位置。

 

那时优信、人人车等二手车平台已经各自获得了几轮融资，有先发优势。以是瓜子的战略节奏必须要快，加大流传，抢占心智，不停融资，拓展团队，就是为了要抢占第一的位置。

经由一年多的猛烈角逐，瓜子抢到了第一的位置，它现在就可以适当放慢一些，由于前面跑得太快，许多的运营需要完善，组织治理也需要增强。

这时企业放慢节奏也没关系，由于竞争对手已无还手之力，而且领导者的盈利十分可观，瓜子现在的自然流量哪怕是没有打广告都是异常可观的。

 

经由一年多的调整，明年瓜子节奏又要最先快了。取得领导职位之后，下一步要做的就是自我拓展，要让更多的人，更多的场景都要使用到瓜子的产物。

 

老乡鸡实在也一样，人人看到老乡鸡今年似乎稀奇火，实在我们特劳特跟老乡鸡已经互助9年了，前面都是默默无闻，为什么要默默无闻？由于它之前的整个运营还不完善，还在“广积粮、缓称王”的阶段。

 

我们和老乡鸡从2011年最先互助，2015年以前，我们制订的战略都是不允许老乡鸡走出安徽，2011年老乡鸡在安徽只有134家店，到2015年，老乡鸡在安徽开出了300多家，直到2016年才进入南京，然后进入武汉，这两个都会都在安徽周边，老乡鸡在安徽的势能能够影响到，果真一进入就火。到2019年突破800家直营店，现在老乡鸡规划在安徽可以开1000家店。

 

实际上，前面5年老乡鸡都是在打造凭据地，节奏要慢，现在各方面都准备好了，就可以加快了。

 

战略节奏评估的维度有如下三个：

 

第一，评估品类发展的速率。

 

有些品类必须要快，像互联网新经济企业，实在都需要快，由于人人都在抢，不得不快。有一些实在是可以慢一些，像姚劲波先生的天鹅抵家，打磨了好多年，到现在才最先真正发力加速。

 

第二，评估主顾的认知。

 

主顾的认知若是都是空缺的，没有人跟你抢，固然你可以先慢一点；若是主顾认知对照模糊，有几个品牌在对照，这个时刻你一定要快、要脱颖而出；若是竞争胶着，一定要尽可能迅速结束战斗，否则会陷入资源消耗战，最后人人都不讨好。

 

第三，评估企业自身的基础是否支持。

 

若是战略节奏上要求你要快，自身基础又不支持快的时刻，我们就要转到一个更小的、自己能守得住的领域，重新调整企业的战略偏向。

总结而言，企业做战略的时刻，一定要关注主顾视角，从主顾的视角来思索企业的战略。做战略的时刻要有三个要点：找位置、配资源、定节奏。

 

这就是我今天分享的内容，谢谢人人！

 

本文作者：李湘群，特劳特（中国）公司治理合伙人