传统行业在互联网时代怎样转型？本文来自微信民众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：李云龙（作者为混沌大学创新领教授课先生），头图来自：视觉中国

叮当快药并不是一家大公司，选择这家生长型公司做案例，有三个缘故原由。

第一，它的体量跟许多同砚的公司类似，它的做法和思索适合我们做参考。

第二，叮当快药是传统行业互联网的转型样本。在传统的医药行业里，公司转型数字化互联网谋划，它的视角能启发我们。

第三，混沌大学会聚焦在某些行业里，做深入研究和探讨。叮当快药是我们深入医药行业做探索的一个劈头。

今天内容分为四部门：生意逻辑，竞争款式，未来推演，交付要点。

一、生意逻辑

叮当快药的营业形态异常简朴。

当你想买药又不想出门时，打开叮当快药APP，下单买药，好比伤风药、芬必得、创可贴。然后有专职的外卖小哥，实时送药上门。

2015年，创始人杨文龙创建了叮当快药。2018年，拿到了软银中国的3亿投资。2019年完成B轮，拿到中金和软银的6亿投资。听说马上要迎来新一轮融资，在上一轮融资时，叮当快药的估值是30亿。

叮当快药是杨文龙的第二曲线。杨文龙的第一曲线是仁和药业，是一家上市公司，现在市值84亿左右。

接下来我们来看叮当快药的生意逻辑，也就是说，这家公司为什么会存在。

1. 我们为什么要去网上买药？

天下已经有40万家线下药店，另有98.7万家各种医疗机构，医疗机构也能买药。在每个社区的500米之内，你至少能看到1～2家药店。对用户来说，购置药品异常利便，那为什么还要在网上买药呢？

这个问题就涉及到我们创业的机遇了。许多创业者在创业的时刻，看到市场似乎已经很饱和了，那机遇从何而来？这时刻就有一个洞见了，叫做大市场之下总有边缘细分的需求并没有被很好地知足，这就是我们创业的机遇。

叮当快药抓住了医药市场的细分需求。医药市场中至少有6大需求：懒、急、专、私、夜、慢，在原有的药品市场里得不到知足。

• 懒：你看每家写字楼，每个小区周围都有许多饭馆，然则外卖的生意依然火爆，由于懒人多啊。懒人购药无门，外送是懒人的需求。

  
  

• 急：我现在胃疼，很疼，我还能走500米去药店买药吗？这时刻送药上门是应急的需求。

  
  

• 专、私、夜：专业医生、药师和配送，另有敏感药物和病人隐私的珍爱，这些都是用户需求。另外一块是夜间用药，外卖叫餐的岑岭是中午和薄暮，但生病的时刻不一定，夜间用药是难题。而叮当快药答应24小时送药上门，知足了夜间需求。

  
  

• 慢：慢性病治理的需求也异常主要。慢性病患者知道自己要历久吃哪些药，希望在牢固的时间点，有人能定时送药上门。

做过创业的同砚都知道，在创业时聚焦细分点时，6点需求太多了。叮当快药抓住了这6点中的一点：急，而公司平台的属性是“快”。

叮当单点切入，动员其他的需求点。2015年的医药电商切入点都是快，药给力答应1小时送药，而叮当的答应是28分钟，加倍极致。

互联网行业跟传统行业不一样，它的特点是通杀制。传统行业可以按区域保有自己的市场份额，但网上消费不行。我们看到在互联网上的生意模式基本都是快速增进，若是不快，你的投资人会否决，竞争对手会挤压，巨头会打压，以是快速增进很主要。

2. 从平台转向自营

电商有两种模式，一是平台，好比淘宝，二是自营，好比京东。对快速扩张来说，做平台是最快的。叮当快药搭建了平台，一方毗邻消费者，另一方毗邻线下药店。平台模式有2个优点，一是扩张快，二是品类多。

叮当平台运行了一段时刻后，发现很难保证“快”这个点。用户着急要药，平台也着急送药，然则线下药店老板不着急，而且药店很难做到24小时配合。当药店上线平台，它倾向于上线自己的高毛利产物，而不是对用户最有价值的产物。另外，药店配送找的是第三方配送员，药品有专业性的要求，好比全程冷链，一样平常的配送方很难做到专业。

平台知足不了我对用户极致服务的需求，那要不要转成做自营呢？若是你是决议者，会怎么选。

我们来做理性决议的剖析。做自营需要同时有线上购药平台和线下药店以及配送方。叮当快药做自营时，操盘的增进模式叫做：单店模子加同城模子。它已经不完全是线上互联网公司了，它关注的点是：每个店周围能够服务的人群。一个都会由若干个店组成，每个店都盈利，整体就盈利了。

单店模式的生意公式：（客单价-药品成本）×用户数-牢固成本-更改成本。提高客单价和用户数，降低成本，这是盈利的盘算因素。叮当做得怎样呢？

药品成本

刚开始用户不习惯网上购药，客单价是20～30块，现在涨到70～80元。药品成本则是叮当的焦点，首先创始人杨文龙的第一条曲线是药品制造，他对上游供应链异常领会，叮当的药品成本会低许多。第二是叮当建立了FSC供应链治理系统，跟大量药厂互助。第三是它收购了一些OEM药厂，直接生产药品。

用户数

小区药店笼罩500米局限，叮当的线下药店能笼罩5公里。

牢固成本 更改成本

线下药店有药剂师提供专业服务。叮当把药剂师的咨询服务搬到线上，边际成本指数级地下降了。

网店和线下店的区别另有主要的一点，就是选址成本。线下店要开在有人流的街边，但网店可以开在房租廉价的社区内。叮当快药总部的一家药店，一年能节约3/4的开店成本。

叮当开发了数字化手艺来优化配送。它的电子围栏系统能实现开店的最优化结构，手机拣货系统提高效率。智能路径系统，能让配送员每单少跑200米，节约7分钟。运力调剂系统，把配送履约率提升了28%。订单沙盘系统，可以提前计划某个区域未来发生的订单数。

叮当快药从平台转向自营，劣势是扩张会慢一点，成本要高一点。优势是：链条中的所有公司在可控局限内，能够保证用户体验。

现在来看叮当的成就，2019年10月份在北京市场，叮当只用了100家线下店就笼罩了全城，而那时线下药店有16942家。这个效率提升了10倍数、百倍数。

叮当快药形成一个稳固的三角关系，一个角是线上平台，一个角是线下药店，叫做智慧药房，另有一个角是配送方，配送方是完全自营的专业配送。配送小哥没有底薪，每单8块。

叮当切入点是快，电商自营后，把“快”打到极致，做到内容快获取，慢病快咨询，夜间快解答等等。公司最初叫叮当送药，厥后改成叮当快药，就是要让用户get到我送药很快。

在APP下单时，你看到的页面上有三个选项：立刻配送，两小时送达，预约配送。这是叮当的运力分配选项，把最快的运力留给需要立刻配送的人。

接下来我们看药品销售量和销售额的前30名。销售量的第一名是医用口罩，接下来是开塞露，伤风灵，另有芬必得，这些都是用户需要快速送达的药品。销售额的第一名是金毓婷，这是一个异常有意思的洞察，销售额第一名是避孕药。

3. 增进飞轮

叮当快药从平台模子转型自营模子后，它的增进发生了转变。

有个基础的增进理论叫AARRR，顺序是获客（Acquisition），激活（Activation），留存（Retention），变现（Revenue），分享（Referral）。最近我们的增进圈里有另一个顺序有所转变的模子，叫做RAARR，留存、获客、激活、变现、分享。我要在一小拨用户里只管提高用户满意度，当留存率到达极高值后，再去获客。改变留存和获客的顺序后，最好的用户体验能留住更多的用户，效率更高了。

叮当的拓店逻辑跟我们想象的不太一样，它没有在城里选好几个点，然后去开拓，而是用了RAARR模子，先做留存。先开一家店，在店的笼罩区域不断地做用户运营，打造用户体验。当这家店不能知足越来越多的用户需求时，再裂变一家店出去。

还记得适才我们说过的，叮当快药的整个模子叫单店模子加都会模子吗？指的就是这样的单店裂变。先做到一个店盈利，接着裂变，然后加力复制，这就是叮当快药的增进逻辑和生意逻辑。

叮当的增进飞轮看起来很简朴，跑通最小营业单元，第一单店盈利，接着裂变出新的店，再扩展到都会。它的逻辑很清晰。

当你的生意模子和增进飞轮很清晰时，你就知道了要怎么做才气够实现break even（盈亏平衡点）。只要一步步地往下去做就好了，用曾国藩的话来说，叫做“结硬寨打呆仗”。

二、竞争款式

适才只讲了公司和用户之间的关系，现在来看竞争对手。

我到一些公司访谈时经常会问他们：“你们公司有什么竞争对手啊？”许多人都是自信满满地说：“我们这个公司没有什么竞争对手。”听到这样的回覆我真的很替他们忧郁。为什么呢？

逻辑上来讲，若是是一个真正的、需求很大的市场，一定会有新人进来跟你竞争。而像他们所说的没有竞争对手，那很可能由于这两点：一是你不认可他是你的竞争对手，二是你所在的市场是一个伪市场。

叮当快药的竞争对手有两大类，第一类是传统的连锁药店，第二类是头部的互联网，好比美团，饿了么，京东康健，阿里康健等等。

1. 连锁药店竞争

传统连锁药店怎么看待线上销售呢？国药前董事长宋志平曾说：“网上售药异常便捷，国药一定得把线上配送做起来，否则，传统的配送方式很可能被推翻。”

从这张图上我们能看到2张数据表，一张表是线上销售额转变，另一张表是线上销售比例转变。从2014年到2018年，非处方药线上销售额，每年以40%～50%的速率在持续增进；2018年，非处方药线上销售比例占整个医药零售比例的5%，这个比例不算高，但据业内展望，5年非处方药线上销售比例将占整个医药零售比例的30%左右。

另外，我们从右边这张表中可以看到线下增速与线上相比还差许多。由此可见，传统药店与叮当快药的竞争主要是在医药零售的线上部门。而他们若是想要转型线上，其实有两种方式：，一是自建平台，二是上线公域平台。

• 自建平台：自己有大量的线下药店，可以自建一个线上平台。固然，这种方式可能会存在两个问题：一是能不能砍掉已有的药店？叮当快药用100家店笼罩北京城区。线下药店转线上，多出来的原有药店变成了累赘成本；二是“线上 线下”，要付出有两份运营成本。这里主要的是传统连锁药店能否用好互联网人才做运营。

  
  

• 公域平台：若是不自建平台的话，可以把药店和药品上线到公域平台，好比美团、京东等，从而成为公域平台的一个供应商。

成为供应商也需要思量两点：

• 其一，流量费提成。药店到美团买流量，跟餐馆买流量类似，提成费大概是20%。

  
  

• 其二，线上运营治理。在美团、京东开了一个店，需要线上运营的团队治理。

2. 互联网竞争

实际上，叮当快药也是公域平台的供应商。

美团上，北京的几个分区，沿海赛洛城、西直门、管庄……叮当快药基本上都是排第一名。它对北京城区的笼罩异常好。

但我们从北七家可以看出，叮当快药在郊区笼罩一样平常，没有排上第一名。

虽然没有排上第一名，然则叮当快药并没有放弃郊区，一直起劲在郊区也排上第一名，为此它提供了叮当智慧药房全城送的服务，也就是有一家专门卖力全城配送的药房。

北京有四大连锁药店：医保全新、国大药房、同仁堂、嘉事堂药业，跟他们比，叮当是个新公司。但在2019年，叮当快药的销售额已经是整个北京地区的第二名了。预估到2020年，叮当的销售额能成为第一名。

总的来说，叮当快药在北京运营得异常好。固然，在其他都会也有叮当快药，好比：

上海

广州

成都

我们可以看到，叮当快药在上海的运营不如北京，广州还不错，成都稍微弱一点儿。这相符我们适才说的增进逻辑，单店突破，接着再裂变。

我们再来看一下叮当快药在公域平台上的运营情形：

叮当快药跟美团和饿了么有互助，运营得很好。在平安好医生上运营一样平常;其他的好比健客、能手、丁香医生上没有入驻;在天猫、淘宝、京东上的运营状态，不如美团和饿了么。

为什么会这样呢？

电商的模式分为B2C和O2O，美团、饿了么是O2O，而京东、淘宝、天猫是B2C，运营模式不一样。好比说O2O电商是你需要2小时就到，B2C的时间会长一点，集中发货、干线物流再到支线，可能两三天才到。以是叮当跟O2O电商互助更顺畅。

通过以上剖析，我们能看到，叮当快药跟美团这个公域平台，并不是完全竞争关系，他们是竞合关系。在线上流量平台，是竞争对手。在线下，叮当是美团的互助方。

But在这个行业中，并不是所有的局内人都以为生长线上是第一要务。叮当生长在互联网上，它的第一要务是生长线上和线下的联动。但四大上市连锁药店，包罗老百姓、大参林、一心堂、益丰药房，它们的逻辑就不一样，它们在大量收购原来的单体药店和小连锁店。为什么呢？

有三个理由：

•  政策限制。药店不能随便开，药店的批文自己就是资产。

  
  

• 财报上能体现增量。收购一批药店，它们的营业额可以加入财报。

  
  

• 四大上市药店以为线下仍然是药品的主要销售地。

由此可见，叮当快药与连锁药店的竞争焦点，在于用户心智形成以及线上线下运营能力整个的比拼。若是叮当快药想赢得这场竞争，不能只靠一个“快”字。

为什么不能只靠一个“快”字呢？

对叮当快药来讲，它是以“快”而生的，但能不能还以“快”而存照样一个很大的问题。这里我们需要去思索一个问题：当我们通过一个单点破局后，能行使这个单点持续增进吗？

来看叮当前期竞争者药给力的例子。药给力是一家O2O公司，那时做得异常好。然则在生长最要害的时刻，泛起门路争执。那时团队有两拨人，一拨是互联网团队，一拨是医药团队。互联网团队以为极致化1小时送药更主要，医药团队以为服务应该延伸到药学服务里。第一条路走向了细分领域的美团，第二条路横向延展到了药学服务。

在我看来，第一条路根本行不通，由于美团不会给你任何抢它生意的机遇，它一定会封杀你，另外，你的效率也不可能拼过它，你只能在自己的专业性上下功夫，也就是延伸到整个药学服务。叮当快药就是根据这个逻辑走的。

叮当快药的延展有一整个链条，它另有智慧药房，快医、好康健、保险，在整个链条上都做了结构。好比在检测领域，它另有核酸检测、艾滋病检测等等。从快药切入，做医疗、检测、药品、另有保险，沿着纵向的专业链，提供服务。

现在的叮当快药，是线上购药的路径平台。未来这家公司的场景，是医生在线问诊、开处方、医药师审核、指导用药，然后是药房拣药，配送抵家，整个医药的链条新城一个闭环。

总而言之，传统的连锁机构和新兴的线上平台都在抢在线零售市场，它们都以为在线零售市场在未来几年会有一个快速上涨的趋势，但竞争的焦点在于“线上 线下”的联动能力；叮当快药与美团们的竞合关系取决于用户心智争取及各自战略路径。也就说当你有用药需求时，你是到美团上购置，照样到一个专业平台上去购置？

三、未来推演

叮当快药其实是一家小型的创业公司，现在走到B轮到C轮阶段，跟我们许多同砚的状态类似。未来这家公司会成为什么样？

先拿战略杠杆看一看，未来医药电商有哪些盈利。最近几年医药行业出台的政策，险些都是在线利好，包罗三医改造、分级诊疗、医保在线支付，医药星散药占比。国家越来越不激励医院的以药养医，要把药这部门剥离出去。现在处方药在医院才气开，以后可能会处方外流，处方药能到院外购置。这个铺开代表着院外零售迎来10倍速的盈利。

医药领域分为院内市场和院外市场，叮当快药处于院外市场的线上零售部门。现在医药行业市场份额1.8万亿，院外市场占4000亿，其中线上部门是200亿。预估到5年之后，医药市场份额2万亿，院外市场占40%，是8000亿。其中在线零售能提升到30%～40%，就是2000亿～3000亿的规模。5年后，市场扩大10倍速的体量，叮当就在这个市场当中。

在线零售平台，除了消费者外，另有2大需求，一是医保的机遇，二是医院的机遇。医院的处方外流需要承接平台，医保在线支付也要有平台。医保只能实现同区域支付，北京的医保统筹方，只支付北京的患者。叮当的模子是单店模子加同城模子，同城模子在医保市场上很主要。

另外，消费端的打法可以参考零售电商，好比社交电商、私域流量、KOL、KOC这些都可以同步迁移到医药电商层面。

对叮当快药，我们给出以下建议。

需求侧

1. 从快公司转变到专业公司。快不足以形成它的护城河，要在用户心智当中形成一个专业医药公司的形象。

2. 借鉴零售电商的打法。

3. 线上跟线下同步的私域运营。

4. 承接医院和医保的需求。

毗邻侧

1. 继续买通公域平台。

2. 应用新前言，好比抖音。

3. 有稳健的都会结构。

供应侧

1. 上市之后，收购工业公司。医药行业的焦点竞争点是生物手艺，若是生物手艺有突破，能摄取行业的最大利润。

2. 结构原研药。

3. 继续夯实FSC系统。

四、交付要点

抛开医药领域，叮当快药给我们的启示和交付点是：传统行业的转型要点。传统企业转型做互联网，有3个方面要点。

1. 头脑层

明确判断行业的生长趋势，未来至少有四大趋势，分别是渠道为王、品牌为王、终端为王和用户为王。

渠道：药品从药厂出来，低价给代理商。药品渠道铺建好，销售就盈利。

品牌：类似哈药六厂的着名药品品牌，通过打广告渗透用户认知，促进销售。

终端：控制零售终端。药店的药师经常推荐利润更高的产物给用户，你让利给药店，让终端的药店更愿意卖你的药。

用户：直接掌握用户端，而不是通过中心渠道去触达用户。

张一鸣有句话说得异常好：不要迷恋旧战场。我们要看到未来行业生长的转变，不仅仅局限在当下的战场。杨文龙之前做的仁和药业，是呆在旧战场里。厥后他跳到下一个代际当中去，跳到互联网中，跳到用户运营的范围，开拓了新领域。做互联网，不等于做流量，也不等于做线上。叮当做的是线上线下的连系。

不迷恋旧战场，这是头脑层交付给人人的一个点。

2. 组织层

股权设置：叮当快药是自力的小机构，跟仁和药业没有显著的股权关系。不依附仁和药业的自力机构，才气拿到软银中国的投资，走ABCD轮最后上市。

融合两类人：转型后有两拨人，一是传统公司原有的老兄弟，二是互联网的新鲜血液。叮当以项目制的方式把两拨人连系在一起，一荣俱荣，一损俱损。

转型的变与稳定：转型后叮当稳定的是焦点引擎，铁军一样的战斗力以及创新基因。

叮当改变的是：跟新环境适配的点。之前的传统公司，治理头脑是管控头脑，转型后，管控头脑转变成合伙人头脑。

3. 能力层

放大原有的优势：叮当快药的战略优势是，熟悉原来的医药供应链。放大优势后，有壮大的上游供应链控制能力。

重度投入数字化：我们在做互联网转型或是数字化转型时，重度投资数字化是少不了的。

除了以上3个交付点之外，我们还给人人以下两个plus交付点。

单点突破之后怎么办？

突破之后分4步：

• 击穿单点阈值。

• 评估单点的持久性。

• 结构统一批用户，在忠实用户中，结构他们的延伸需求。

• 形成护城河。

对行业本质认知的差别，看到的路径就不一样

程维说过一句话：“一个企业的界限，决定于企业创始人的认知界限。”

企业活在创始人的认知通道里。创始人怎么看待一个行业的本质，以及这个本质衍生出来的路径，这个企业基本就在这条路径上生长。

举两个例子，一是Uber，二是美团。

Uber上市前有一轮估值，两拨人做，一拨人估59亿美金，另一拨人估250亿美金。前者以为它是出租车公司，后者以为它是出行公司。创始人以为自己是出行公司，接下来他的路径就是做AI人工智能造车，以及延伸下来的跟出行有关的服务，提高自己的估值。

美团，我们看到美团外卖是送餐公司。北京有另一家送餐公司叫丽华快餐，两家公司的估值有千倍差距。由于美团以为自己是一家生涯服务公司，不仅仅只是送餐的。

对行业本质的认知差别，你看到的路径就不一样，叮当快药也同理。

以是，想清晰这几方面至关主要：你的公司是什么样的路径，你该开拓怎样的视野界限，来匹配你的路径？

本文来自微信民众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：李云龙