乐成的企业家容易自恋，容易目中无人，张瑞敏的眼里始终有“人”，他坚持“人单合一”，将决议权、用人权和分配权下放，引发每一位员工最大的潜力，更小心以算法为代表的科技对人的异化。本文来自微信民众号：中欧商业谈论（ID：ceibs-cbr），受访：张瑞敏（海尔团体董事局主席、首席执行官），采访、撰文：周琪，题图来自：视觉中国

砸，张瑞敏依然有气力。

36年前，张瑞敏抡起大锤，率领工人们砸烂了76台有缺陷的冰箱，短短三年后，海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。

2005年，他将锤头瞄准了层层上报的科层式组织结构，虽被以为是“不能能完成的义务”，仍在海尔推行包罗祛除中层（海尔称“二级谋划体”）在内的一系列转变，以使这家公司适时而变，成为顺应互联网时代的“网状组织”。

现在，他“砸”的刻意和力道丝毫不减，这一次，他要祛除民众对海尔是一个家电品牌的刻板印象。

今天的海尔是什么？

在克日的“人单合一无界限网络 | 开放大讲堂2020”上，张瑞敏用“热带雨林”比喻他心目中的海尔，“亚马逊雨林的生态系统是一个系统，有降雨、温度、地形等等，由此组成的系统下才可能有雨林中的所有生物，才可能孕育出新的物种。这个系统一旦形成，是难以模拟的。你可以复制一个花园，但不能能复制一个雨林”。

一个现实中的例子是，海尔衣联网已经吸引服装品牌、洗护品牌、RFID物联手艺等近15个行业的超6000多家生态资源方，聚合6500万生态用户。在衣联网生态里，产物硬件只是载体，除了产物收入，还缔造了生态收入，生态收入已经占到了跨越衣联网收入的10%，是传统收入增幅的8倍。

在海尔打造的生态中，截止到8月25日，已经孵化了4000多个项目，其中包罗4家上市公司，独角兽5家，瞪羚企业23家。“热带雨林”初具规模，未来更有无限可能。

物联网的本质是人联网。海尔生态品牌之以是能推翻传统产物品牌和平台品牌，要害是以人单合一模式推翻传统治理模式。人单合一，“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所缔造的用户价值合一。

“人单合一”的基本寄义是，每个员工都应直接面临用户，缔造用户价值，并在为用户缔造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。

乐成的企业家容易自恋，容易目中无人，张瑞敏的眼里始终有“人”，他坚持“人单合一”，将决议权、用人权和分配权下放，引发每一位员工最大的潜力，更小心以算法为代表的科技对人的异化。

以下是中欧商业谈论对张瑞敏的专访：

中欧商业谈论（以下简称CBR）：你最近提出的黑海战略到底是怎样的一种竞争状态？可复制性强吗？

张瑞敏：“黑海”战略实在是基于我小我私家一种感性的熟悉。伴随着互联网时代，经济也许分了三个阶段，第一个阶段是产物经济，第二个阶段是服务经济，第三个阶段，也就是现在，是体验经济的阶段。

我以为，产物经济现在对应的基本就是“红海”战略。你看现在价钱战已经打得不能再打了是吧？（价钱）已经压得异常厉害了。

服务经济是“蓝海”，它有一点空间，但不大。到了体验经济，我以为它相当于生态，若是做了会酿成一种“黑海”（战略），所谓的“黑海”就是不太好模拟，它就像热带雨林，你可以复制一个花园，但你没法复制一个热带雨林。

企业出了一个新产物，人人蜂拥而上都来模拟，出了一个新的服务手段，实在也可以模拟，然则若是是一个生态做的器械，它天天都是动态的，你想模拟是很难的，就像无限的游戏，无法重复，既然无法重复，你也无法模拟，至少是难以模拟。否则的话，我不知道企业未来的出路在什么地方。

现在有许多企业找到我们，就是由于他在电商（平台）上已经没法赚钱了，价钱被压得异常低，以是他希望能不能在我们这里销售。并不是说产物太多了，而是产物必须酿成“网器”。若是不能酿成“网器”，在某种意义上它什么都不是。奔腾可以说很厉害了，然则特斯拉酿成了架在4个轮子上的电脑，奔腾可能就落伍了。

以是并不是产物多和少的问题，主要的是产物要发生质变，发生质变都连起来了，那么就可以提供体验。约瑟夫·派恩那句话说得很好，“商品是有形的，服务是无形的，而体验是令人难忘的”。

“令人难忘”不能能是一次性的，体验区别于产物和服务，永远没有知足的一天，要不停地迭代。

我异常认同经济学家提出的看法，21世纪企业的竞争力体现在“终身用户的数目”，没有终身用户的企业，就没有竞争力。有终身用户的企业，若是不能通过体验去不停知足他的需求，也不能能恒久。

提出“黑海”战略，就是希望用这个观点来表达企业必须是生态。

CBR：你在差别场所都提到过约瑟夫·派恩的一句话，“精心设计用户的体验是一切伟大产物的灵魂”。你是怎么看待这句话的？

张瑞敏：对用户来讲，产物若是没有体验作用的话，它就什么都不是，只是个载体而已。有灵魂的产物知道用户要什么，知道和用户怎么去互动。我以为体验经济，说直白点就是“让产物会语言”。

我最近读了一篇异常好的文章，它说，若是让算法决议一切，企业就会走入逆境。

这篇文章举了个例子，美国的货车司机原本从甲地到乙地，（无论）多长时间，到了就算了，现在不行，整个门路划定得死死的，摄像头照着，把人酿成了产物，搞到这个水平，这个司机另有缔造性、自主性吗？都没了。

文章还举了个例子，亚马逊有12.5万堆栈职员，一个快递件需要多长时间都划定好了，若是超时就忠告，忠告三次开除。这就是信息化的“泰勒制”。

产物也是一样，若是一最先就被界说成“为了实现某个功效”，那这个产物就是个“行尸走肉”，然则若是这个产物可以凭据用户的要求不停转变，最终为了缔造、迭代用户的体验，那它就活了，就是有用的。现在我以为企业基本上还没有走到这一步。

实在企业最主要的就两个，内部员工、外部用户。以是你这个问题再往前追溯，产物没有灵魂，就是企业没有灵魂，没有灵魂的企业不能能在互联网时代存在。

CBR：适才提到算法，若是把算法作为“元手艺”的话，企业就是“死”的。一定要用生态模式让它“活”起来，是不是？

张瑞敏：我以为现在算法被滥用了，对不对？

你看赫拉利写的简史三部曲，最后一部是《今日简史》，他在书里说得很清晰，我们已经沦为数据巨头的商品，由于他们用算法来盘算我们，控制我们的购置行为。以是我以为算法异常好，然则若是把算法酿成一种控制用户的器械，就走向它发现（初衷）的反面，算法应该被用来给用户缔造真正的体验迭代。

大数据确实很厉害，然则我们需要的是流数据和小数据。对于每个用户来讲，你能不能聚焦到一个用户的小数据是什么？我围着小数据不停改进。所谓的流数据，用户天天都在变，数据能不能变？现在更多是图利便，把所有用户的数据集中起来，搞了一个算法，最后指导用户去购置，照样产物头脑。

CBR：你适才谈到人是企业的灵魂，这实在关系到企业的焦点价值和企业文化的转变，进入物联网时代，企业的焦点价值，企业文化方面发生的转变是什么？

张瑞敏：在这之前的企业文化和价值观应该是始于70年月，由米尔顿·弗里德曼提出，揭晓在《纽约时报》上，他以为，企业目的就是赚钱，为股东卖力。股东第一和企业历久利润最大化，这在传统时代听起来没有什么错误。然则在互联网时代，稀奇到物联网时代，不是股东第一，而应该是员工价值第一，不是历久利润最大化，而应该是用户体验最大化。

我这里并不是说不要利润，没有利润企业没法做，但问题是这个利润怎么来，若是不是来自用户体验的最大化，你今天有利润，明天可能就不行。这就是500强企业寿命越来越短的缘故原由。利益相关者都要分享利润，但利润永远只有一个出口，就是“用户增值”。

CBR：海尔最近公布了一个场景品牌“三翼鸟”，它的图形和名字取自治理大师玛格丽特·惠特利的《向导力和新科学》封面，“三翼鸟”指的是混沌理论中的奇异吸引子，再联想到卡奥斯（海尔工业互联网平台）的名字也是混沌之神。你为什么这么倾心于混沌系统的表达？

张瑞敏：混沌带来的神奇之处，就是无序当中存在有序，而有序会酿成无序。自组织是什么？就是无序中的有序。《从混沌到有序》中举了一个异常通俗的例子，好比烧一壶水，水沸腾了，火又在底下烧，它就是无序的，水气冒了出去，保持一定的平衡，就是无序当中的有序。

一个企业要酿成一个自组织，实在挺难。企业一样平常的战略部门都希望把组织酿成静态的、线性的，实在不能能，要在动态当中捕捉到秩序。

CBR：“人单合一计分卡”被天下公以为物联网时代的战略治理工具，它致力于实现人的价值最大化，你是从哪些方面受到的启发，想出了这个普适性工具？

张瑞敏：实在是逐步演变的历程，一最先没有想到。先是做“小微”，“小微”以后又做“链群”，哈佛商学院的教授告诉我，你说的听起来很美妙，然则基本没法执行。这么多“小微”，你给他们很大的权力和自主性，自主创新性和目的统一性之间的张力怎么解决？“人单合一计分卡”的评价系统分为纵横两个维度和一个链接机制，纵轴四个刻度，分别是自组织、自驱动、自增值和自进化；横轴三个刻度，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌；纵横轴之间靠一个增值分享机制有机链接，并动态优化。人单合一计分卡的两个轴，纵轴推翻了传统的组织，横轴推翻了传统的市场。

说得简朴一点，就是要让用户成为这些链群的向导。计分卡的纵轴去掉了科层制，我以为可能像美国的企业，由于是职业经理人制度，不大可能实现（人单合一）。

前两天，印度一家全天下最大的手工地毯企业来海尔，他们对人单合一的兴趣异常大，这家企业的条件也允许他们复制人单合一的模式。

首先这是一个家族企业，其次它的价值观不是一定要赚若干钱，而是希望可以改善印度农村底层人民的生涯，底层人民，尤其是妇女，以是这家公司有强烈的盼望，能不能做得更好一点。

实在突然这么多企业对人单合一感兴趣，缘故原由就是疫情导致许多企业很忧伤下去。企业就是这样，我过得很好，何须用你这个设施，由于过不下去了，才要想设施探索。疫情时代青岛有一个小公司的卖力人，在书店里买了一本人单合一的书，他回去照着做，效果业绩一下子上来了，兴奋得不得了。

实在人单合一的普适性很强，就看你有没有这个想法学。全天下都在学习丰田模式的时刻，德鲁克说，丰田模式是不行的，由于它没有体现人的尊严，而人单合一恰恰是把人的尊严放在第一位，它可以被全天下接受的缘故原由也在这里，企业说到底照样人，对不对？

CBR：有人说海尔是一家伟大的公司，也有一种说法，海尔是一家面临着增进逆境的公司，为什么会有这么强烈的反差？

张瑞敏：实在不新鲜，我们做的时刻有自己的战略偏向，别人有别人的评判尺度，这两者之间发生矛盾的时刻，你说的这个问题虽然会泛起。

举个例子说，别人都是出口创汇，给天下名牌做代工，我们从一最先就坚持一台代工也不做，在报表上反映出来，做代工的企业出口额很大，现金流也没问题，虽然利润对照微薄，然则量大，总额也对照大。然则我们创牌，不管在日本，照样在美国，相当长的一段时间都面临亏损，财务报表异常难看。

曾经，在日本银座，唯一的中国广告就是海尔，在日本一年的销售额都不够支付这笔广告费，我要亏若干呢？在美国也是，没有收购GEA（通用电气家电营业）之前我们自己做，年年都是亏损。从数上来看你就是很差。从我们最先到外洋创牌到真正盈利之前，我算过账面上至少赔了200亿。私营企业、国有企业、央企都不能能这么做，只有海尔，至少我很坚定，必须这么做下去。

根据现在的眼光来看的话，像我们亏损，应该被列为一个创业公司，若是风投看好我们，就会给我们投资，但那时没有，我们也不会去注释，咱们逐步做。

归根到底，就是看你到底要什么。像我们这一代人，五六十年月都是学苏联老大哥，那时苏联的小说看了许多，有一本书名给我留下最深刻的印象，“你到底要什么”，我一直记得。实在人也好，事业也好，企业也好，你永远要问自己，你到底要什么，仔细想一想，有时刻你回覆不清晰，你到底要什么。

CBR：我们现在都知道海尔做生态是一个无限游戏，那就意味着，第一，它没有终点，第二，它岂论输赢。一个游戏不为输赢的话，它的最终目的到底是什么？

张瑞敏：我也问过自己这个问题，你到底要有限游戏的输赢，照样要无限游戏的基业常青。《大学》上有一句话，德者本也，财者末也。财聚则民散，财散则民聚。审核指标KPI就是财聚，我不管民散不散，德这个“本”我不要，我就要“末”，那我就是第一，我就赢了。

有这样想法的企业不能恒久。德者本也，对企业来说，“本”就是用户的心，是用户体验。海尔在外洋缔造品牌，就吸引了许多外洋的消费者，就是“民聚”。我以为只有这样，企业可以做到基业长青，否则，即便是韦尔奇，天下第一CEO，GE最终也跌落神坛。

我在波士顿和韦尔奇吃过一次饭，我询问了他企业接棒人的问题。由于许多企业现任CEO做得很好，一换接棒人就完了。那时他还说，他选的接棒人并不知足，我厥后就想，企业真的不能把运气压在一小我私家身上，更不能压在一个接棒人上，而是要酿成一个创业的平台，每小我私家都可以创业。这个企业也许在一定的时间内，他的规模不会太突出，可是它会充满活力。

CBR：对于一家企业来说，遇上一个时代的风口就已经是很难过的幸运了。海尔1984年确立，遇上了改革开放和“1984征象”。现在实在是第二个风口，为了物联网时代，海尔准备很久了，也站在了风口的最前沿。你小我私家回忆30多年前站在第一个风口的自己，和现在的自己比起来，哪些是改变了的，哪些是没有改变的？

张瑞敏：曾经，有一个青岛自行车厂的厂长跟我说，“我们这个自行车20多年，一直都是凭票购置。你不要看现在冰箱也是凭票购置，未来都市铺开，都市供大于求”。那时这个话对我启发很大，你不能沉浸在自己的一厢情愿里，必须要能够跳出来。

质疑自己，实在异常难，是反人性的。根据心理学的说法，自恋是一种病，是一种精神疾病，然则企业做好了，别人都来捧场你的时刻，你不自恋都不行。

我对老子道德经对照推许，道德经81章，最焦点的是第40章，这一章不长，一共21个字，“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无”。这一章完全说出了道和德的精髓。反者道之动，向相反的偏向生长，最后返回到原点，就是道运动的纪律；弱者道之用，你把自己放在最弱的地方，一定会长盛不衰。

企业也是云云，即便现在（产物）脱销，总归会走到它的反面，酿成滞销，以是要不停地挑战自我，不要停在原地，稀奇不能路径依赖。若是你把用户视为强者，我永远是弱者，而不是自鸣得意，天下无敌了，可能会做得更好。简朴直观地说，就是“自以为非”。

大卫·J.蒂斯提出了“两元化企业”的看法，指的是企业能够在追求实现现有的目的的同时，又追求一个和现在的目的相悖的目的，相互矛盾的器械在你的头脑里能站住，谋划风险可能就会小。虽然对一样平常的企业可能很难，对吧？

就像柯达1975年缔造出第一台数码相机，只有一万个像素，他们那时接纳措施，万万不要对外说，以为不说别人就做不出来了。最后柯达是被自己打败，不是被数码相机打败。我以为到这个份上，已经不是企业的问题，而是人的头脑的问题。

CBR：“自以为非”是你一直没变的地方，有变的地方吗？

张瑞敏：改革开放初期，我们砸冰箱，到2005年我们最先“砸”组织，现在我们“砸”标签，砸掉家电这个标签。现在说起来很简朴，但每砸一次都是很难的。

CBR：许多中国企业，包罗现在主流的领先中国企业，我明白它们的背后照样斗争哲学、竞争哲学。然则你实在是道家头脑的向导者，是不多见的。

张瑞敏：就像苏轼《定风波》那首词的最后一句话，回去，也无风雨也无晴。实在做企业应该是这样，若是不这样，许多器械在你这就会变形。

CBR：你这代人是经历过许多残酷的，然则信心是很坚定的，你信赖这个国家，信赖这个民族一定能够战胜一切难题。现在的年轻人有一个词叫“丧”，似乎没有了你们昔时的信心，这是否跟一小我私家生涯的时代背景高度相关？

张瑞敏：我以为你这个看法是错误的，这就是鲁迅说的9斤老太，一代不如一代，现在人家会更好，你不要看不起“后浪”。海尔现在做人单合一的都是年轻人，85后，90后，都异常厉害，虽然他们回家之后可能照样很娇气，然则在工作上完全不是这样的。

CBR：今年疫情的缘故原由，直播在整个上半年稀奇火，你若何看待直播？

张瑞敏：电商的直播，我以为只不过是一种变相的卖货形式，我不以为它有多大的积极意义，本质照样价钱战，对吧？现在已经冒出了许多问题，包罗赝品的问题，质量的问题，以是我们一直在做体验云，希望给你一个场景解决方案，而不仅仅提供硬件产物。

好比现在上海很火的智慧阳台场景，从洗衣机、干衣机最先，已经连续裂变出洗护阳台、健身阳台，绿植阳台、萌宠阳台、休闲阳台等，最大的利益就是即便总体上价钱对照高，用户也愿意接受，由于这样的体验他在其他地方得不到。另外介入的合作方也获得了增值，而在电商那里，由于价钱战的缘故原由，他们没有什么钱赚。

CBR：你以为体验云下一阶段会若何生长？是不是像卡奥斯平台一样，在差别的行业确立差别的生态？

张瑞敏：云一共分三类，第一类是基础云，第二类是应用云，也就是专业云，好比医疗云、教育云，最主要的是体验云。体验云虽然离不开基础云，可是没有体验云，基础云就是无的放矢。我以为体验云最大的差别是瞄准了每一个用户的个性化需求。

我看过一篇很有意思的文章，作者以为，电商时代的移动互联网头脑是“养鸡场”，确立一个小的养殖场，哗一下子，数字就上去了。而物联网时代，包罗海尔做体验云，相当于养一个小孩，很辛劳，由于你不能能像养鸡一样养孩子。养一个小孩，实在是培育一个终身用户，不是一蹴而就的。

也有许多移动互联网的公司到我们这来，他们说，“你们做的这些我们真做不了，围绕一个用户真不行，我们照样希望能一下子做大”。电商之以是成为电商，支持它的是移动互联网，而物联网时代靠体验经济支持，云要落到每一个用户。

CBR：你每年都市提一些对照新的观点，把模式再往前推一推，去年是“链群”，今年是“黑海”，沿着这个脉络，明年会有哪些新的探索？

张瑞敏：实在所有这些都不是事先有什么设计，或者一定要提出什么观点，好比“小微”生长到一定水平就有了“链群”，“黑海”是希望在普遍价钱战的情况下，我们自己趟出一条路，再往下，是什么观点都不主要，最主要的就是一定要落地。

CBR：请你分享一下最近看的一本书，这本书带给你的思索是什么？

张瑞敏：惠特利的《向导力与新科学》异常好，它内里说了量子物理、自组织系统和混沌理论为治理带来的启示，我不知道这本书为什么没有火起来，可能是由于他出书的时间太早。它给我的启示很大，尤其适合现在的VUCA时代。

本文来自微信民众号：中欧商业谈论（ID：ceibs-cbr），受访：张瑞敏（海尔团体董事局主席、首席执行官），采访、撰文：周琪