本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），编辑：李泽慧，原文问题：《王赛：向华为学“数字化”转型，从市场战略最先》，题图来自：IC PHOTO

今天的问题是《从增进五线到重构数字市场营销战略》。既然今天的主场之一是华为公司，我们就先从与华为之间的毗邻谈起。

若是说商业当中存在“道”“法”“术”三个层面的话，可能到达第三个层面——“道”的中国公司险些寥若晨星，其中，华为公司可能与这个层面最为靠近。

我本人是市场营销科班出身。有一次，华为高层约请我一起举行项目讨论的时刻，和我说的第一句话是：“王博士，我们华为系统内里谈到的营销（Marketing），和许多企业所谈到基本就不是一个Marketing，基本就不是一个营销。”

在我的印象当中，在中国，也许只有一家企业的高层和我说过这的话，因此给我的印象也稀奇深刻，同时也异常之尊重。由于，科特勒系统营销的焦点之焦点就是企业的价值营销，和市场当中所谓的片面广告、定位、流量不是一个维度，讲求的是公司若何构建从外到内的市场增进战略，讲求的是整合型的价值系统若何去确立和设计。出于心底的认同，我那时回覆他说：“太对了，我们谈到的营销也不是外部所说的营销，那只是‘术’的营销，是片断的、碎片化的营销。”

科特勒与华为早在35年前就有联系了。1984年，是谁把菲利普·科特勒的营销治理引入中国的呢？是那时上海市的市长汪道涵先生。他在美国的西北大学接见，推动了营销治理在中国的翻译、流传和推进，而其中最先受益的企业就是华为。

厥后，我跟华为许多高层谈天的时刻，他们都提到过，华为昔时以科特勒营销治理为基石，连系华为那时B2B的企业特点，设计出了华为的“五环营销系统”，也就是被称为“5P”的模式，包罗市场设计、产物设计、客户订价、要害渠道治理和销售互助五大模块。之后五到十年，华为又在“5P”的基础之上，迭代出了著名的华为大营销系统，也就是以市场治理为基础的营销，去倒推研发、服务与产业链。因此可以说，华为和科特勒的营销系统是一脉相连的。我曾经与许多企业有过交流，在这个历程中发现，小公司的营销可能只需要一个点子、一个片断、一个定位，或者是一个流量池，然则，若是想做到千亿级的企业，其底座的构建必须是价值和系统，这是本质的差别。

昨天看到一个数据。2020年4月1日，华为第一季度的谋划业绩，公司的营收跨越1822亿人民币，同比增进1.4%，净利润增进了7.3%——这是在中美贸易战以及全球疫情漫延，黑天鹅满天飞的靠山当中实现的连续增进，这与华为市场营销的底层逻辑是分不开的。

疫情之问，企业的决议层若何结构和进退

回到今天的主题。本世纪，也许没有比今年加倍奇幻的一年了。3月8日，巴菲特说，“我活了89岁，只见过一次美股的熔断。然则我们一个月中就见证了四次”。原油期货还暴跌了70%，石油或将比矿泉水还要廉价。因此，今天的天下，黑天鹅不止一只，它们在满天飞，这是一个无比奇幻的情景，而发生在2020年头的这场疫情，叠加了黑天鹅效应，直接挑战了企业在混沌当中若何生计并逆势增进的能力。

作为咨询照料，我异常敬仰的咨询行业大咖，就是日本的战略咨询大师大前研一。他曾经说过，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的系统的结构”上。今天，在疫情当中，我们可以看到，从风险对冲的角度来讲，大多数企业的焦点问题是，在暴风雨来临之际，才最先修屋顶。营业在客户不能触及的情景当中泛起了谋划的危急。企业仅仅能够对环境做出实时性的追随，却缺乏提前锁定客户需求和现金流的措施和战略行动。因此，我们一定要谈到一个很焦点的词语，即结构（Structure）。

商业词语当中有战略、营销、范式，却很少提到“结构”。那么，什么是结构？好比机场的书店经常会有一些畅销书，其中有一个是日本著名的悬疑小说家东野圭吾。他的作品异常有意思，就是男主角肯定要杀死女主角，或者是女主角一定会杀死男主角，线索的拼合反映出一种运气的一定。

而“结构”所讨论的是，外部环境和企业内部谋划所形成的一种一定性。去年，我写了一本书叫《增进五线》，其焦点就是在今天的数字化时代，企业若何确立自己的增进结构。好比，最近瑞幸咖啡已经停牌了，我估量早晚会被美国的资源市场消灭，只是一个时间的问题。而熟悉我的同伙都知道，去年五月份，瑞幸上市的时刻，我揭晓过《七问瑞幸》的文章。那时我判断，从增进结构上来看，瑞幸这一步棋是没有生路的。然后，有一众的自媒体不相信，跟我展开了争执，今天怎样？所有验证！以是，瑞幸的问题远远不是造假，而是从增进模式上看就一定会走向殒命。

2019年和2020年，企业界很焦点的词是Growth。今天的营销要指向增进，以是可口可乐在前两年，把首席营销官改成了首席增进官。什么叫做增进，什么叫好的增进？这很有意思！提出这个命题的时刻，我想到了理查德·鲁梅尔特，他既是UCLA的战略学教授，同时也是一位咨询照料。他经常跟许多CEO谈天，并问他们：你们公司有没有战略？这些高管回覆说，怎么可能没有呢？

99%的CEO和高管都市说YES，我们有战略。然则，当他追问，你们公司的战略是好的战略，照样坏的战略时，下面阒寂无声。以是，他写了一本《好战略和坏战略》，试图寻找战略当中，我们以前所研究的，有关外部环境和内部环境剖析的内容背后，有没有一条可以切入的基线。今天，企业的增进也面临同样的问题：什么是真正的增进？是企业的营业做得越大越好吗？NO！今年年头，就有两家极具规模的公司，海航和方正泛起了问题。因此，我们还需要进一步思索，什么是好的增进，什么是坏的增进？

上图是去年我在中信出版社刊行的《增进五线》中呈献的内容。我试图从咨询照料的角度回覆两个问题：首先就是，什么叫做真正的增进？更主要的问题是，什么叫好的增进，什么叫坏的增进？通过回覆这两个问题，告诉企业的决议层若何结构和进退。我把它形貌为五根线，即“增进五线”，分别是：退却线、生长底线、增进线、发作线和天际线，所讨论的是公司若何结构自己的营业结构。

首先是退却线。什么是退却线？我对它的界说异常简朴，即企业或营业在增进路径中找到最好的出售、去除和转型的价值点来举行退却。好比，在今天的疫情之下，许多企业把自己精简成一条“嗜血的蛇”，去优化自己的营业结构。以是，在今年的2月份，展望完新冠疫情对第一季度的影响之后，可口可乐的CEO直接提出，砍掉600个“僵尸品牌”。这些僵尸品牌也许占到可口可乐总体销量的1%，然则由于种种缘故原由，它们一直在占用公司的资源。

若是我们把公司的营业化为两根轴，横向是利润率，纵向是周转率，凭据这两个数据的崎岖组合，可以将营业划分为四种类型。那么，在整个疫情当中，你会发现，这样一些营业会让企业的周转率不停下降。因此，若何通过线上把周转率放大是一个很焦点的问题。

退却线另有一个很焦点的界说，就是思量公司在最坏的情境当中若何结构。回到华为，在2019年的4月17号，在一次内部的事情汇报会上，任正非提出了一个很主要的主题，叫“不明白做战略退却的人就不会明白战略进攻”。而在不久以后，也就是2019年的5月份，美国商务部宣布，华为及其七十家隶属公司被列入受管制的实体名单。以是，华为最先公布自己的备胎设计，海思公司因此被拉到了前台。实在，华为很早就最先制定在突发危急当中的隐秘“武器”。这样一种退却性的设计，我以为很像刘慈欣在影戏《落难地球》中所形貌情境。

第二根线是生长底线。生长底线可以说是公司或营业生长的生命线，这条线有一个极其主要的作用，就是珍爱公司营业的生计，为公司向其他方面扩展提供养分。好比在这次疫情当中，我们看到了西贝的情形。这家餐饮行业的头部公司，在危急来暂且，其现金流只能坚持三个月。这一方面反映出疫情对于线下企业的伟大打击，更反映了一个很主要的情形，就是这些公司缺乏坚实的底线设计。底线设计当中有一个很主要的因素，在营销学当中叫做锁定（Lock-in）销售。

以星巴克为例。星巴克有一组数据异常有意思，好比在2019年整年，星巴克在全球销售了50亿美元的礼物卡，占有了星巴克一年销量的25%，也就是1/4。换句话说，星巴克这样一个锁销的礼物卡营业，就可以为星巴克整年1/4的销量举行托底。2017年的1月份，星巴克宣布消费者预存在礼物卡和移动应用当中的现金已经跨越了12亿美金。这个留存的现金跨越了美国绝大部分中小银行，占到了美国版支付宝留存现金的1/9。

这样一种预付费营业简直立，一方面可以提高客户的转换成本，另一方面也能降低营销的推广用度。把这些用度补助给客户，又形成了异常康健的现金流和坚实的营业基石。而且，星巴克完全可以用这些沉淀性的现金来举行扩张。这两项计谋设计就是星巴克所构建的底线。

照样回到华为，由于这家公司也异常有特点。华为在百亿突破千亿的阶段，也采取了一条确立生长底线的要害计谋，在华为内部把它叫做五十强客户的突破。以是，从2005年起，华为聚焦于通讯运营商的天下五十强，最先一家一家突破，以英国电信作为第一家突破口，到2012年，已经突破了四十七强。那么最后另有三家是哪三强呢？是美国三家天下级的运营商。不外这是一个政治瓶颈，已经出离了纯粹的市场经济了。这样一些底线客户简直立，辅助华为在国际化历程中突破并树立了标杆客户，同时也确立了有关领域的客户池，从而获得了后期大规模进入市场的势能。

第三根线是增进线。我们讨论过退却和坚实的底线之后，再来谈一谈增进。什么叫增进？我把它界说为从公司现有的资源和能力出发，找到营业的增进点的一切总和，穷尽所有的增进的可能，而且设计出这些路径之间的相互关系。我加入过许多企业的集会，发现他们的高管对营业怎么增进存在差别的看法，也没有形成一个清晰的结构，或者说没有形成一个清晰的舆图。

有无增进舆图，意味着公司的打法是完全不一样的。好比，一旦高层根据增进舆图去剖析实行方案的时刻，就可以异常清晰地知道，在哪个点，什么时刻投入，而当到达一条路径，或者到达一个增进点，已经泛起了边际效应递减，或者最先为竞争对手所模拟的时刻，企业可以选择切换到另外的路径。

好比，我的客户以岭药业在疫情之初能够迅速地和地产行业的物业公司互助，为社区住民发放家庭防护包，包罗口罩、连花清瘟胶囊等等。最近，我也在辅助以岭的连花清瘟胶囊实现国际化，通过每一根线，每一个增进点的结构来形成结构性舆图。

华为的做法也异常有前瞻性，它在2B领域确立了坚实的底线之后，最先在2C的偏向上攻城略地，对每一个模块举行优化。好比，华为最近就在与我讨论若何做有用订价，这是营销当中的一个问题。围绕着舆图，一个点、一个点地优化，从而构建出系统的有用性。

第四根线是发作线，这正是今天的主题——数字化市场营销战略的焦点。曾鸣曾经做了一个研究，把二十年前、十年前和去年全天下排名前十的公司做了对照，发现在十年前，十家公司里只有一个和数字化相关，而在今天，十家公司当中，可能会有九个和数字化息息相关。这就意味着，在今天，若是一个企业仍然没有按下数字化的按钮，它可能很难确立起属于自己的发作线。作为接下来的一个重点话题，发作线、数字化，在今天的疫情之下，会逐步酿成许多公司赖以生计的底线。

第五根线是天际线。什么叫天际线？我把它表达为企业增进的天花板，或者是增进的极致之处。一个能够不停突破自身引力以及行业或者营业天际线的企业，也就能够不停地突破企业价值的“地心引力”。天际线直接决议了一个企业的天花板在什么地方，也决议了一个企业能够做出多大水平的突破。它也是华为面临的一个伟大的战略突破点。

以上是我对“增进五线”的简要先容。通过增进五线，我们可以看到企业的增进结构，第一有没有底线？没有底线的企业是异常危险的，纵然做得很大，也可能扑灭于旦夕。华为是千亿打击万亿量级的企业，现在天在座的许多企业并没有到达华为这样的规模。以是，下面的许多内容，所针对的是另外一些十亿级别或者百亿级别的企业，希望能够是辅助这样的企业，通过市场营销的方式去设置增进结构。

后疫情时期，所有的传统企业都将重启数字化

1. 疫情之下，“增进五线”发生动态转变

这次疫情，为我们的增进五线带来了一些显而易见的转变。

转变一，退却线的主要性彰显了出来。它不意味着企业要关门“大吉”，而是注释了若何在接触不到客户的情形下，把企业的重资产酿成轻资产，把固定成本更改化，这是许多企业面临和研究的焦点问题。

转变二，底线构建的主要性也变得异常突出。若何找到为公司提供连续现金流的营业？这就是为什么三年以来，大量的互联网公司设计确立一个超级会员的结构，它相当于公司的营业底线，让付费会员连续消费一个公司的产物。清华大学朱武祥教授的调研注释，70%的中小企业的现金流也许能支持三个月左右。那么，若何构建底线就酿成了中国企业今天所面临的一个难题。

转变三，数字化原本是诸多传统企业的发作线，到今天，由于疫情的缘故原由酿成了底线。

2. 后疫情阶段，所有的传统企业都将重启数字化

（1）传统企业向数字化进军的昭示

鉴于这样的一些转变，今天我们就把数字化这根线单独列出来，举行重点分享。我以为，可以展望的是在这场危急之后，或者在后疫情阶段，所有的传统企业都将重启数字化历程。

那么，问题来了。既然要重启数字化，首先一个异常焦点的问题就是，什么是数字化？数字化的界说是怎样的？它是直播吗？是电商吗？是做抖音吗？是企业内部的治理系统所有线上化吗？对不起，这些都不是数字化，它们都只是一个数字化的工具而已。那么，数字转型的入口事实是什么？入口的顶层设计又是什么呢？

数字化的焦点，首先是头脑的数字化。我们不妨做一个假设，在今天的数字化时代，一些传统企业的营销战略或者说玩法可能会发生什么样的推翻性的转变？市场战略将会举行怎样的设计和重构？我们通过三个案例，对比他们在传统模式下和数字化模式中的实践，来明白若何举行头脑方面的系统重构。

案例一，雪花啤酒。我们科特勒咨询曾经在2004年给雪花啤酒做照料，协助华润从并购的五十多家啤酒品牌当中选出一个，辅助它们成为天下的老大。那时，华润提出的一个目的是，能不能从我并购的诸多品牌中挑选出一个做大，并行使其品牌的伞形结构，去抗衡青岛和燕京。

那时，华润的董事长宁高宁请我们去设计营销战略，最后选定了雪花这个哈尔滨的啤酒品牌。厥后，雪花一起冲高，其市场规模从30个亿做到了前年的380亿左右，酿成了全天下单一品牌最大的啤酒厂商。若是我们复盘这场“战争”，那时最主要的战略入口在什么地方呢？我记得，十几年前，中国的每个都市、每个州里都有自己的啤酒，然则从品牌的角度看，它们相互之间并没有任何区分度，只是在商标、口感和酒精浓度上略有区别。

那时，一个很主要的要素是，若何找到一个新的快速增进市场。那时在市场营销领域常用的做法叫做市场细分，即通过目的市场的选择和定位去重塑雪花的市场营销战略。那时，我们有三个分队的照料去的中国六大市场举行调研，研究整个啤酒市场在那时的中国有哪些可以突破的时机点。观察发现，可以模拟上个世纪七十年代，百事可乐进攻可口可乐所用的市场营销战略，捉住新一代，切分到年轻人的市场，做新一代的选择。以是，科特勒那时为雪花界说了异常清晰的品牌定位，叫做“畅享生长”。这一战略被雪花坚持了十三年，也辅助这家企业完成了伟大的蜕变。

这是传统时代的打法。若是历史重演，今天这个盘应该怎样操作？可能在数字化时代，其打法是完全不一样的。由于，若是我们能看到阿里或者京东的后台，会异常清晰地发现，今天消费者购置的数据都市留存在电商的买卖平台之上，它把基于数据所形成的消费者的标签，根据差别的组合形成画像，就能够清晰地看到行为数据所折射出来的，一个行业的增进点在什么地方。以啤酒为例，1990到1995年，1995年到2000年，甚至2005年之后，每五年一代人，他网购啤酒的频率到底有什么不一样，口胃有什么区别，包罗酒精浓度，包罗品牌等等，所有消费者的行为都已经被比特化，一目了然。

用天主的视角去看这个天下，会发现一种传统厂商看不到的种子型时机。若是你能够拿到有用的数据并加以剖析，就能够比别人早三到五年去并构这个品牌。这样一种并构叫做数据 品牌 人群的并构，是我们在传统时代，在我们的行为没有被比特化之前完全想不到的。

案例二，某母婴产物。我们假设自己是多美滋奶粉品牌的操盘者，又应当若何识别消费者呢？在营销当中，很主要一条金线在于，若何找到目的客户。以前，我们可以通过母婴网站来做识别，好比昔时的某些玩具品牌，会守在产科门口发传单。然则这种识别客户的方式叫做滞后识别行为，或者叫做红海的血拼。在各个终端，有大量的竞争对手，他们都在这么干。有没有其他设施？

我们看到美国的一个案例，叫做塔吉特，已经酿成了大数据领域家喻户晓的故事。它能够通过消费者的购置数据去准确展望哪些人是孕妇。它通过数据建模，从细小的行为去推算大的趋势。固然，塔吉特的方式只是识别客户的一种方式，在中国，另有没有其他方式？方式异常多！

好比，通过数据定位、地理定位的方式，圈定出某个数据的地理围栏，把数据的锚点定位在妇幼医院，即可通过地理位置去识别客户。我们甚至可以通过追溯性的数据看出这里的消费者是第几次来妇幼医院。除此之外，还可以通过什么样的方式来识别他们呢？通过扫描手机APP的列表也可以。好比，我们可以通过典型的消费者在手机当中所安装的APP去识别出她是不是孕妇，甚至识别出她处于孕期的哪个阶段。好比通过有没有装“美柚孕期”或者“胎教盒子”去判断她的孕周等等。固然，更极致的是，好比，“大姨妈”APP的装机量号称一个亿，你可不可以通过跟它的互助，来举行数据的挖掘，从而识别消费者呢？

案例三，迪士尼。迪士尼的案例是市场营销传统教学当中一个经典的案例，也是一个从传统企业实现数字化转型的案例。那么，传统的迪士尼公司是若何改善客户体验的呢？它所做的是“基于客户的整个生命周期”，或者“客户行为旅程治理”的方式。星巴克用的也是这个方式，好比把消费者进入迪士尼或星巴克所有的触点和动线，随着情绪的升沉举行丈量，然后针对每个触点举行改善。但这是传统时代的做法，需要做大量的消费者调研。

而在今天的数字化时代，这种体验的方式还可以怎样治理？好比，我注重到一个信息，也许在三年前，迪士尼投资了一个亿，研究并推出了数据手环。数据手环推出以后，进入迪士尼，通过佩带这个手环，可以进入迪士尼的终端，全方位地举行游园体验。云云一来，改变泛起在什么地方？所有消费者的动线所有被手环纪录了下来，包罗他主要体验的项目、消费的商品、守候的时长等等，所有可以被追踪、被数据化，这样对于迪士尼改善消费者体验异常有辅助。

以前，我们只能简朴地盘算各个项目的人流，现在则可以异常精确地纪录并识别出用户画像，他的兴趣点，他的消费习惯等等，甚至可以通过手环中的传感器去器量消费者介入项目时的情绪升沉，一切都走向了量化之路。

同时你会发现，手环也酿成了一个接口，未来可以开发出许多延伸性的产物，好比疫情之下的数据毗邻，可以锁定疫情之后到达迪士尼乐园的一批人，通过发放优惠券，提前来锁定他们，这就回到了前面说到的锁销。

（2）第二个时代的第三条路径

我把整个营销的时代分为两部分，一个叫做实体时代，一个叫做数字时代。因此，通过这三个案例，我们可以对比传统时代和数字化时代的差别打法。我本人是咨询照料，咨询照料往往是从问题导入，通过问题来推导本质，把一个个案还原成一个普遍的征象，去明白在一个更大的靠山当中怎么去做。以是，我们要从问题出发，去看看今天企业界最大的问题是什么？就是我们“数智转型与治理重构”系列公益讲座的焦点——企业的数字化转型或者是智能化转型。

我以为，今天所谈到的数字化转型属于第二个时代，或者也可以称之为重启数字化转型。由于也许在2012年、2013年的时刻，中国的企业界也泛起过数字化转型的热潮。在第一轮数字化转型的历程当中，有大量的研究或者实践为我们提供了许多方式论，也许分为两种类型。

第一种类型是数字化转型，我把它叫做头脑性的解决方案。典型的就是前几年盛行的互联网头脑，业界普遍大谈互联网头脑、互联网焦虑，大谈若何通过数字化来实现平台化，实现简朴、专注、毗邻、用户导向。简直，互联网头脑可以注释一部分问题，然则，其落地的路线图在哪儿？看不到，这就是问题。

第二种类型是互联网工具型。好比，在很长的一段时间里，我们都把互联网转型等同于搭建企业的IT系统、DT系统，等同于CRM的转型升级，或者是数据库和平台应该若何搭建，若何举行微信、微博营销等等。然则，正如批判的武器不能取代武器的批判，再厉害的小李飞刀也不能替代子兵法。CEO、高管，尤其是大中型企业的高管需要的是模式、路径和蓝图。以是，我在三年条件出了一个设想，即数字化时代转型的模式，我把它叫做“第三条路径”，是从顶层设计到实行蓝图的解决方案，也是后面要讲到的“4R”模式，每一个要害要素都以“R”作为原点，并把它拼合成一个整体的舆图。

市场战略：真正实现数字化转型的焦点

1. 数字化转型给了我们什么时机？

接下来我们谈三个问题。

数字化转型给了我们什么时机？简朴地说，包罗三点：

（1）各国企业的实力重构。在今天的数字化疆土当中，各国企业都在举行实力的重构，好比在前互联网时代，日本、欧洲的一些企业的做法。然则今天谈数字化，只剩下两个焦点国家，我把它叫做数字化领域当中的G2：中国和美国。这是在二十年前或者十年前所想不到的，数字化给了中国企业最好的时机。

（2）跨界推翻和数字化指数生长时机。好比，饿了么成立于2009年，通过三到四年的生长，日买卖量迅速破了两亿人民币。而美国的三大车企，最高市值到达了600亿人民币。Uber刚刚上市时的市值靠近700亿美金，现在是400亿美金。也就是说，仅仅用了三年的时间，饿了么的市值就追赶上了美国三大百年车企的水平。包罗旅店行业，Airbnb的估值在255亿美金，还没有上市。万豪和喜达屋合并的时刻，市值还达不到Airbnb的水平，也许只有190亿美金。

以是，在数字化时代，你会发现，十年前、二十年前中国企业追捧的热词：基业常青和焦点竞争力，现在则很少谈到了。现在，我们甚至可以说进入到了科幻时代，企业的愿景酿成了“推翻”！

（3）重新界说企业的时机。你会发现，传统企业的划分方式，今天已经过时了，你已经很难界说自己在从事什么行业。以是，我提出了另外一种划分方式，即在数字化浪潮之下，未来有三种类型的企业。第一种是原生型数字化公司，好比BAT、谷歌、亚马逊、Facebook等等，它们从出生的第一天起就是互联网生态，就有数据积累，可以根据大数据积累的方式向人工智能偏向演化；第二种是再生型数字化公司，包罗苹果。手机行业本来是传统行业，然则苹果率先把它数字化了。另有小米、共享单车等等，这些公司的特点，本来是传统型的营业，然则，通过数字化毗邻，使它具备了后天数字化的特点。第三种是传统类型的公司。

2. 市场营销的转型就是数字化转型的入口

看到了时机，还要领会，企业怎样做数字化转型？有没有辅助企业转型的焦点的方式论？在转型当中，若何实现从上到下，到执行层的买通？

数字化转型有几种差别的切入维度，好比从组织的角度，从企业文化的角度等等。然则我以为，真正能够落地的是市场战略，是Marketing，是营销。为什么呢？由于营销或市场战略直接决议了企业价值缔造的方式，直接决议了企业与客户相互接触的界面。而其他的转型模式，都是用来支持客户体验和客户价值的。这就是为什么营销学之父菲利普·科特勒说，他眼中的营销是一种市场导向型战略，它应该酿成公司的第一战略。因此，我们说，市场营销的转型，实际上就是数字化转型的入口。

基于这样的逻辑，我们来看一看，若何搭建市场营销转型焦点的金字塔。

如图显示，从企业高层的角度，我们把数字时代的营销战略比作一座金字塔，分为上中下三层，最上一层是企业高层决议的内容。今天，一家公司从那里进入数字化？我们在拥抱数字化的时刻，整个营销模式的改造有哪些焦点？有没有一套全新的商业模式？若何避免与传统模式或者营业的冲突？

为此，我总结出了五条路径，分别是：1、通过共享化的方式重构市场；2、通过产物与服务功效化的方式重构市场。好比在前两年，西班牙的剧院行业衰落了，然则有一家公司，通过数字化的方式重新界说了剧院。它在上演剧目的时刻，会在观众席的椅子前面放一个摄像头、感知仪，消费者进入剧院是免费的，然则他每一次因剧情升沉而哭或者笑的时刻都要付费。效果，营业迅速上升。这就是通过产物和服务功效化的方式去重构市场。3、通过去中介的方式；4、平台化的方式；5、生态化的方式。

后面三种方式，人人都很熟悉，以是我们今天主要谈一谈金字塔的第二层。

3. 数字营销战略“4R”模式设计

当一个公司明确了用什么样的营业模式去重构市场以后，就会涉及到营销中的打法。我把这套营销的打法，叫做“4R”的营销模式，也就是数字营销的战略模式。

4R的营销模式分为四个模块：一、客户画像与识别（Recognize）；二、数字化笼罩与到达（Reach）；三、确立连续关系基础（Relationship）；四、实现买卖与回报（Return），以上四个模块，就是数字营销的“4R”。它能够辅助大中型企业构建出完整的数字化转型的闭环系统。好比我们与阿里有着异常深入的互助，阿里所提出的数字营销的方式论，好比品销合一，品牌为大，一页霸屏，还包罗数据银行等等，跟“4R”是高度吻合的。

那么，我们从每一个“R”切入，看一看它们各自的焦点逻辑是什么。

（1）Recognize，客户画像与识别。若是我们在前数字化时代去剖析目的消费者，大部分是通过定性或者定量的方式来举行研究和推测的。而数字时代最大的转变在于，可以通过大数据去追踪消费者的网络行为，好比说对cookie的追踪，对移动数据以及客户行为的追踪，通过电商对支付、对购物偏好的追踪等等。把这些追踪买通，可以形成一个整体的大数据的用户画像。这种手艺手段和营销头脑的融合，是数据时代最大的转变。

好比在两年前，我辅助一家加拿大的肉制品公司进入中国市场。它最最先设计的打法是通过线下开店，通过建设品牌来驻足，但这个方式由于过于传统而被我否认了。我提出的建议是，先通过电商的方式，找到自己的市场容量，发现竞争对手是谁，用户在那里，购置的频率，以及这个频率相对于他的收入的比例等等。

通过电商的模式，这些数据是异常容易推导出来的。好比，通过数据可以找到真正的竞争对手，谁在抢客户的钱包份额，再通过大数据的社交圈找到渠道反映出来的数据，这个用户的痛点在什么地方，而竞争对手令客户不满意之处是什么，企业自身的进攻点在那里等等，形成自己数据上的差异化。

再好比，智能音箱在前两年很热，然则大部分做智能音箱的中国企业都没能打入这个市场。最早做智能音箱的亚马逊也一度以为，数据音箱的目的客户是白领。效果，第一轮天使用户泛起之后，通过数据反馈才知道，美国最早期的用户群是家庭主妇。她们在做饭的时刻，在花园内里享受阳光的时刻，会通过智能音箱播放音乐、菜谱或者与它对话。基于这个数据，亚马逊迅速调整了自己的市场营销战略，重新调整了进入智能音箱市场的打法。

回到加拿大的这家肉制品公司，它还可以通过线上客户购置的数据，去推测出哪些客户是偶发性购置，哪些客户是经常性购置。由于肉制品是典型的通例性的家庭快销品，通过区分出通例购置的客户，就可以把他生长为会员。然后，可以通过设置专业的电话客服，去设置客户的转出型的壁垒，锁定客户的消费周期，从而保证一定的销量，并逐步确立起自己的底线。

而当线下客户增添到一定量，同时又对照集中的时刻，才可以去开线下的店。线下店的结构是依据线上购置客户的地理位置决议的。这样一种设计能够也许率地保证这家公司市场进入战略的乐成。

今天，新零售很热，好比Prada，它的每个货架背后都有一个感知器，能够测出这些衣服有若干人试穿，售出了若干。这些数据可以按天，甚至按小时来判别问题。对于那些试用率很高，但购置率很低的单品，就可以调研它背后存在的问题，是设计，照样价钱？依据这些行为数据一步一步地推测，从而找到缘故原由，并举行动态改善。

（2）Reach，数字化笼罩与到达。若是说，第一个R的焦点是有用识别消费者的行为的话，第二个R，就是要触及到客户。你会发现，数据化的触及和到达是绝大部分介入数字营销的企业所实行的，而且当前，它们中的大部分都处于这一阶段。以前触达消费者的手段在今天发生了转变，好比AR、VR、直播、搜索、智能引擎、O2O等等，有许多许多的手段。

然则，这些手段许多是前数字化时代所不具备的，以是，一个异常焦点的问题就泛起了：什么是好的触达的金线？好比说，有一种触达叫做基于社群的触达。我在为一家高科技公司做照料的时刻发现，高科技公司最焦点的问题是若何找到第一批种子用户。这些种子用户又叫做天使用户，是创新之父杰弗里·摩尔所谈到的，是创新者，或者叫早期的接纳者。

因此，对于高科技产物来讲，我所提出的很焦点的建议就在于，找到同类高科技企业的产物社群在什么地方。好比，大疆无人机的社群在那里，有若干？通过逐步进入这些社群，就相当于行使数据化的手段，在别人的池塘中寻找自己的目的客户。以是，社群是有用接触到客户的手段。

另有一个方式是AB测试，好比阿里曾经有一款感冒药，由一个公司来做客户到达，分为两种类型的客户，先投出去，看有哪些客户点击，哪些客户点击后会购置，然后，把这两种客户的用户画像举行对照，去调整投放计谋，就会越来越精准地实现Reach到达。

（3）Relationship，确立连续关系基础。Relationship是数字化营销中更为要害的一点，是通过数字化与客户确立连续买卖的基础。好比中国许多企业最近热衷的话题：若何构建流量池、客户池，若何构建私域流量等等，均属于这个范围。由于好的营销和坏的营销最主要的一点是有没有客户资产。

而事实上，许多企业只做了前两个R，并不能够保证数字营销的有用性。不知人人是否还记得三五年前，百雀羚缔造了一个异常著名的营销案例，是一个内容营销广告，在整个互联网中的点击量跨越了一个亿，仅微信当中的点击量就跨越了4000万，然则其成交量却极低。那时有许多争论，说，这到底是一个好的营销案例，照样一个坏营销案例？

实在，不管其目的和手段准确与否，至少有一个环节它没有做，就是把这4000万的阅读量，哪怕只是把其中1%转化成私域流量，也就有了40万的用户，这是一个最大的失误。它没有领会到，好的数字营销和坏的数字营销当中有一条金线，是若何用数字化去确立客户连续买卖的基础。

那么，假设你是一个化妆品公司，今天若何去实行新零售战略？我注重到，有一家公司异常有意思，就是欧莱雅。欧莱雅现在是一个品牌公司吗？我以为更多是一个科技公司、数据公司。它的焦点转型在于，若何通过数字化与客户确立连续买卖的基础，好比它推出了数据化的私域流量池APP，叫做千妆魔镜。大量的消费者到欧莱雅的终端去，导购就会跟消费者先容这款APP，并指导消费者把照片上传到APP当中。然后，通过APP，可以对消费者的面容做出60多种特征剖析，并基于这些特征，通过智能推荐，为客户推送适合他的产物。

用户也可以在APP中点击对比，好比，差别颜色的口红，放在我的嘴巴上是什么样的效果，然后可以一键下单实现购置。千妆魔镜APP纪录了消费者的行为、使用方式和购置的新产物，可以推算出消费者的购置偏好，进而实行进攻型销售。这样一个产物负担了数据采集、客户社群治理、产物智能推荐等多种数字化营销的功效，也使数据资产成为了欧莱雅今天最大的资产。也许在七年前，千妆魔镜在全球拥有跨越1400万的用户，现在也许是7000万，酿成了欧莱雅和客户、用户互动的品牌渠道、互动的信息搜集渠道，也酿成了欧莱雅最大的客户资产。

（4）Return，实现买卖与回报。Return是若何通过数字化赢取回报、获得回报，或者通过数字手艺来刺激客户举行买卖。我们发现，通过第一步、第二步，尤其是第三步确立了与客户连续买卖的基础之后，很主要的是若何把这些客户资产变现。一旦构建出自己的社群，或者是客户资产的私域流量池，就会发生许多种方式。

好比人人所熟知的众筹、众推、众创，都是把社群或者关系变现的计谋。硅谷提了一个很焦点的词语叫做“黑客增进”，其焦点的理念就是通过数据监测客户。进入到你的电商平台，或者是你的数据化平台的每一个页面当中，思量若何优化，若何改善，并指向公司营业的成交。

在这个历程中，我也提出了一个很焦点的要素，叫做要害支付时刻。一旦你跟客户实现了到达，发生了毗邻，若何找到客户的要害支付时刻就显得极为主要。由于，找到要害支付时刻，就很容易把你的产物转化成销售，或者转化成利润。以滴滴为例。你会发现，滴滴很痛苦，为什么呢？由于滴滴在当前市场上基本上已经没有竞争对手了，相当于在这个市场当中拥有了订价权，而好的营销一定是拥有订价权的。

然则，滴滴很难涨价，由于滴滴每次涨价，好比在过年时代，或者在极端天气之下，每一涨价，消费者就投诉，投诉了就有政府管制，问你是不是搞垄断。但实际上，我研究过打车软件，Uber的后台。通过数据，它找到了许多的要害支付时刻，好比天气、供求关系等等，都是人人所熟知的场景。然则在后台的数据当中，我们发现一个异常有趣的征象，就是当用户的手机电量低于2%时，尤其是在晚间，他比平时更愿意自动加价1.5倍，这是异常有意思的事情。这些数据的监测，能够辅助公司更好地治理买卖，并实现自己利润的治理。

当我们把四个R所有讲完以后，你会发现，它们相互之间所形成的是一个数字化的闭环。由于所有数字化的焦点，在于能够有用地量化，最主要的是在于要形成一个治理的闭环。这异常适合公司高管或者CEO去明白、实行和反馈。你可以据此诊断自己的企业今天在做数字化转型的时刻，在哪些环节泛起了问题。

数字时代的底层逻辑：移动搜索、社交网络和电子商务

这时，我们重新来审阅金字塔的三个条理，第一层是市场进入战略，是通过什么样的模式杀入市场；第二层是把整个市场营销的治理，用4R系统形成闭环，并从问题导向，找出问题；第三层的焦点要素是在转型历程中，有哪些支持性因素。

1. 一个性感的话题——营销MarTech

我将第三层中的支持要素分为两种类型。第一种叫组织，这是大量专家谈过的问题，因此我们暂时略过。第二种类型是MarTech，这是在今天的营销行业异常性感的一个话题。

我把今天市场营销的趋势简朴地分为往左走和往右走。往右走相当于市场营销的战略化。以前，一个企业谈战略、愿景、使命、价值观、公司的管控模式、进入什么样的行业、退出什么样的行业等等，都太宏观了。而战略能不能落地？战略要跟谁连系？要跟营销举行连系。营销的焦点在于若何看待市场，若何看待竞争，若何看待消费者，若何辅助消费者缔造价值，以及若何设置竞争壁垒等等。这叫做营销的往右走，我把它叫做市场营销的市场战略化。

营销的往左走，就是营销的科技化、数据化和手艺化，其中的代表是MarTech，就是若何把营销和手艺买通。我每一年会到美国加入MarTech大会，会看到差别类型的营销数据公司闪亮登场。好比，你要剖析竞争对手，要有专门去监测竞争对手的营销数据公司。好比若何谛听客户？有Social listening大数据的谛听手段，甚至可以谛听出品牌的定位，以及天天、每月、每季度所发生的转变。品牌的流动当中有没有指向品牌的定位、品牌的焦点价值、品牌的形象是不是打了水漂？另有，若何去治理客户的Social CRM系统。

工具是多种多样的，而我从营销照料的角度来看这些工具的时刻，会发现存在伟大的Gap。Gap在那里？大部分的MarTech公司不明白营销的本质、不明白营销战略。而许多懂营销的人又不明白MarTech手艺，两者之间的整合是今天营销界碰着的很焦点的问题。

怎么来做整合呢？首先，我在中国营销界提出一个看法，要围绕上面提出的金字塔当中的第二层——营销的“4R”理论来举行整合。哪些是识别客户画像的，有着什么种别的客户标签，消费者的行为是心理行为，照样行为显示？第二，是若何更好地到达客户Reach，Reach当中有哪些工具，天天可能都在发生转变。第三是Relationship，哪些是治理流量池的，哪些是治理私域流量的，哪些是治理客户资产的？怎样治理？治理哪些维度？差别企业、差别行业是完全不一样的。第四，哪些是识别买卖、哪些是治理买卖，指向营业回报和买卖的。

这就是营销的往右走和往左走，是指向战略的增进和指向手艺的MarTech之间的整合。它是基于“4R”的整合，所选取的工具要服务于企业战略。

2. “新三种气力”——移动搜索、社交网络和电子商务

最后，我想谈一个很焦点的看法。以营销作为切口所实行的数字化转型，除了增进五线、4R逻辑之外，另有没有一个更底层的逻辑？

我昔时在哈佛商学院学习的时刻，首席教授约翰·戴顿曾经为我们描绘了这样一张图：

我以为，这张图恰恰展现了数字化时代最本质的逻辑。固然，三五年前，我对这张图还并没有这么大的感想。然则今天，在疫情和后疫情时代，我以为这个是两个时代，企业营业模式和营销模式的基本性对比。

约翰·戴顿教授把营销当中消费者行为的要素归结为新旧两种。在传统经济当中，一个企业要去刺激消费者行为的改变，实在与三个底层结构分不开。第一个是交通工具，它能缩短企业与消费者之间的距离；第二个是购物中心，要有ShoppingMall、7-11等等。

这就是为什么在十几二十年前，深度分销会成为中国企业界异常热门的词汇，其本质就是要让消费者能够迅速买到。购物中心解决了购置的问题，而交通工具解决了商品和人流之间星散的问题。另有一个很主要的要素，就是所谓的广告。十几年前，中国有所谓的“标王”时代，通过电视网络入侵式的广告计谋，实现对消费者的心智的侵袭。今天，若是我们以买卖的杀青作为标尺，你会发现，诸多中国的企业，其本质照样根据传统模式来结构的，照样在消费者行为的便利化、购置的便利化和侵入式广告三个深度分销的零售领域拼杀，或者也可以叫做大型的ShoppingMall KA治理。

然则今天，这个结构泛起问题了，最直观的显示就是在疫情时代，许多企业陷入了深深的痛苦当中。为什么？在灾难的打击之下，上图左侧传统商业中这三大要素遭遇了冰冻，突然间失效了。好比，ShoppingMall没有人消费，消费者现在也不看电视了，他们甚至很少外出流动。

原有的三大塑造消费者的焦点要素已经被冰封了起来。原有的模式虽不至于完全失效，然则已变得举步维艰，以是，势必会迅速向新的数字经济模式过渡。尤其是在后疫情时代，数字的逻辑会变得加倍壮大。

那么，数字时代整个结构当中的逻辑是什么呢？在上图的右侧，显示了约翰·戴顿教授提出了“新三种气力”：是移动搜索、社交网络和电子商务。

首先，移动搜索解决了消费者对信息的自动抓取，让人们随时随地可以获得以前没有设施获得的信息。人人可以通过搜索你们公司或者品牌的信息，看看效果是什么？有没有占领这个领域的，或者是消费者首先想到搜索信息的前三条？大部分公司没有！第二，社交网络实现了消费者对商品和服务的有用的快速评价。他们不在意原有的广告，更多是通过口碑效应、社区效应、社群营销，通过毗邻群体的反馈去获得信息。以是，社交网络的社群治理在今天云云主要，比洗脑式的广告定位要主要得多。第三是电子商务，它能够实现线上的比价、谈论和购置。这三者之间的系统到底是单点买通，照样多点闭环结构？其效果是完全不一样的。可以看到，这三种气力叠加出来的新的模式，正是疫情和后疫情时代显示优越的企业的基本特质。以是我以为，未来，这个结构会影响到中国下一代企业的转型，所有的信息将实现高度结构化的演变。这是当今数字化转型最底层的靠山。

菲利普·科特勒经常说：市场已经比市场营销转变得更快。以是在最后，我还想讲一讲我与华为之间的故事。也许是在两年前，我应华为市场营销高管的邀约前往交流。

在讨论历程当中，华为的高管问我：“王博士，你想知道未来华为的整个市场营销战略或者战略系统是怎么设计的吗？”

我听了之后会心一笑，由于我们正好在谈数字化转型、谈数字营销变化的话题，于是从电脑中点开了一张图。这张图既像电路板，又像多维受力争，但它实际上是美军攻打阿富汗时的整体作战路径图。和传统的战略设计完全不一样，这张作战舆图中的每一个要害点都被突出显示了出来，而且还包罗了对每个战略点受到何种因素的影响，以及每种影响一旦受到强化或弱化，美军应该若何反馈，若何回手的内容，是一个高度动态化、情景化的结构，有如对数学题的剖析，或者是经典物理受力剖析，是穷尽所有打法的头脑。

当我把这张图展示出来的时刻，华为高管异常激动，以为我们的看法高度一致。以是，我经常很感伤地说，今天的治理学领域，或者是商业领域，充斥了太多的艺术性头脑，其科学性还远远不够。好比对增进若何有用剖析，若何酿成可以量化或者趋于量化的动作，若何做到动态化等等，这才是今天的企业营销所面临的焦点转化的底层逻辑。

以是，企业家和高管手中都要有一张图，要有理性的结构，要有逻辑，有方式论，以及系统性。我想，这才是华为的营销和中国99%公司的营销之间的本质区别：从款式，到系统，到动态，到数据。而款式决议了局！

李东贤：营销并不是精明的兜销（点评）

李东贤：听了王赛先生的演讲，稀奇有感想。之前我也读过一些王赛先生关于增进五线和数字化营销的相关文章。下面就谈一下我自己的一些感受，以及我对企业增进和数字化营销的一点点明白。

1. 首先是我对增进五线的明白和看法

所谓“五线”包罗退却线（缩短线）、生长底线（营业增进的基础）、增进线（从现有资源和能力出发所能找到营业增进点）、发作线（指数级发作性增进的路径）和天际线（企业增进的天花板）。

我以为增进五线，巧妙地将战略治理理论与营销理论举行了有机连系，很好地阐释了企业从营生计到求增进的生长路径。

退却线告诉我们，企业在追求增进和生长的历程中，应该明白进退，明白取舍，明白什么是好的增进和坏的增进。三星团体在1997年的经济危急中，将以前充实多元化的营业，通过关停并转，最终瞄准了二十一世纪的三大朝阳产业（二十一世纪的焦点营业——数字产物：多媒体及家电、信息与通讯（手机）和半导体三大领域作为公司焦点营业），通过“瘦身”般的取舍，才有了今天我们所看到的三星团体。而在战略治理中的波士顿矩阵、GE模式，产物生命周期理论等都市辅助企业对各项营业举行评估并做出取舍。

对企业而言，生长底线告诉企业，首先要解决的是生计问题，为此需要有保证自己活下来的一项营业或产物。这是企业的基础营业，是驻足之本。

增进线告诉企业，在解决了生计问题之后，就是若何增进和生长的问题。而从战略理论自己而言，就是在对环境的顺应历程中，对企业未来生长的历久性和全局性设计，最终要解决的就是企业增进和生长的问题。战略理论也为企业的增进提出了三种增进时机：密集型增进、一体化增进、多角化增进。

发作线、天际线则告诉我们，企业应该若何行使新手艺带来的时机，通过商业模式的创新，突破企业自身的生长瓶颈，以及行业生长的瓶颈。

而从企业营销的视角看，营销生长到今天，履历了从关注生产、销售、到营销、社会化营销的历程。这就要求企业必须站在战略的视角和高度看待营销，谋划营销。详细而言，就是从企业战略的层面，洞察和掌握环境时机，洞察需求，并在此基础上，精准锁定自己的目的客户，做好自己的市场定位和营销计谋的谋划与实行。

2. 再谈一下对数字化营销的明白和看法

从数字化营销的角度看，稀奇认同王赛先生的看法。数字化绝不是简朴的线上与线下的融合，也不是仅仅在线上借助微博、微信、直播、抖音、快手的技巧，靠私域流量的运营等做点广告、卖点器械，种种草，拔拔草那么简朴，而是一种商业模式、营销模式的重构。

对企业而言，应从完整营销系统的角度去熟悉数字化为营销带来的时机，天真地运用数字化手段完成营销的使命。无论是在市场与需求剖析的营销基础阶段，照样在市场细分、目的市场选择、市场定位的营销战略阶段，以及在营销组合计谋、谋划及实行阶段，大数据手艺、云盘算、AI、物联网、区块链等数字化手艺的运用，都可以辅助企业实现营销的精准化，并在提升营销效率的同时，为客户带来加倍厚实的优越体验。好比对环境时机的精准掌握，对风险的精准识别，对客户画像和需求的精准洞察，对目的市场客户的精准锁定，差异化优势的精准定位，以及直击痛点的精准营销计谋与实行等，都离不开大数据手艺的运用。

王赛先生在演讲中了也提到了数字化营销的新头脑“4R”，从数字化的角度对营销系统举行了全新的阐释。从中也可以看出，数字化手艺为传统营销系统带来的创新，可以说4R厚实了传统营销的内在和外延，让最终的价值缔造、价值流传、价值通报加倍精准，形式加倍多样化，客户体验加倍厚实。详细地说：

Recognize，“用户识别”，这是在数字化靠山之下，运用大数据手艺，使企业在对消费者需求深入洞察的基础上，让市场细分与目的市场选择加倍精准；

Reach，“数字化笼罩与用户触达”，是让企业无论是在分销渠道，照样流传与相同渠道上，都可以通过加倍厚实多彩的形式与内容，实现产物与信息的精准推送和个性化推荐，最大水平地实现对客户和受众精准而普遍的全渠道、全媒体笼罩；

Relationship，“确立连续买卖的基础”，可以说，在大数据的基础上，尤其是借助社交媒体的相同与互动，可以充实提高客户对企业营销历程的介入度或卷入度，使客户成为企业的一项主要资源。借助社交媒体，企业可以更好地做好客户关系的维护，增添黏性，挖掘现有客户的更大、更久远的价值，以及转推而来的新客户价值，这也反映了关系营销的精髓；

Return，“实现买卖与回报”，体现了营销的最终目的，也是科特勒先生在营销界说中强调的“有价值的交流”。

说到4R，我想到了2001年美国纽约的消费者关系全球计谋公司主席艾略特·艾登伯格（Elliott Ettenberg）在其《4R营销》一书中提出的“4R营销理论”，而唐·舒尔茨（Don E. Schuhz）在“4C营销理论”的基础上再次提出了“4R营销理论”。所谓4R，关注的是企业和消费者的关系，关联（Relevancy）、反映（Response）、关系（Relationship）、回报（Reward）。因此，王赛先生提出的数字化时代的营销新头脑“4R”，是不是称为“新4R”加倍合适呢？

关联（Relevancy），即以为企业与主顾是一个运气配合体，若何通过线上与线下的种种渠道，无论分销渠道，照样流传渠道，确立起与主顾的关联。

反映（Reaction），在相互影响的市场中，若何站在主顾的角度实时地谛听，从展望转为回应需求。

关系（Relationship），企业与客户的关系发生了本质性转变，抢占市场的要害已转变为与主顾确立历久而稳固的关系。与此相顺应发生了五个转向：从一次性买卖转向强调确立历久友好的互助关系；从着眼于短期利益转向重视历久利益；从主顾被动顺应企业单一销售转向主顾自动介入到生产谋划历程中来；从相互的利益冲突转向配合的协调生长；从治理营销组合转向治理企业与主顾的互动关系。

待遇（Reward），任何买卖与互助关系的牢固和生长，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是准确处理营销流动中种种矛盾的起点，也是营销的落脚点。

3. 企业在实行数字化营销转型的历程，应该注重的几个问题

（1）要从战略层面看待数字化营销。在数字化营销的推进历程中，应注重从企业战略的层面举行整体的设计和实行，这是一项系统化工程，究竟营销事情涉及到企业的方方面面，是企业各部门通力协作的效果在市场的集中反映，而不仅仅是市场部门或营销部门的事情功效。

（2）数字化营销的转型不会一蹴而就，是一项历久性的事情。数字化营销的效果应该取决于数据和算力，而数据和算力需要一个逐渐积累和完善的历程，要求企业从久远的角度对数字化营销及转型举行设计。实际上，若是从纯粹手艺的角度看数字化营销，可以看到大数据手艺、云盘算、AI、IOT、区块链，以及企业运用的算法和模子，营销自动化等也在履历着从无到有，从不成熟到成熟的历程。因此，以此为手艺依托的数字化营销也一定会履历从不成熟到成熟的历程，是一项历久的，不停优化和升级迭代的历程。

（3）勿忘营销本质与初心。记得王赛先生曾在一篇文章中呼吁对营销正名。确实，近年来，营销界涌现了无数的新观点，新名词，乱花渐欲迷人眼。其中既有实事求是的创新，也不乏披着新手艺外衣的伪观点，假营销。营销的本质和初心所在是为消费者、为客户、为社会缔造价值，是一个缔造价值、流传价值、通报价值的历程。那么，若何才能为消费者、为客户、为社会缔造价值呢？源于客户，回馈客户！

首先，也是一切营销的基础，就是需求的洞察。企业需要知道消费者、客户，甚至社会真正需要什么，关注什么产物，关注产物的哪些属性，盛行的说法就是找“痛点”：既要找需求痛点，也要找行业痛点。而源于多平台整合而来的大数据，以及近年来大数据手艺的生长，为企业做好用户画像、需求洞察提供了数据基础和手艺支持。

我和我的同事有一个共识，在日益嘈杂的当今，在许多企业急功近利的今天，营销应回归到为消费者、客户，及社会缔造真正价值的初心。在这个历程当中，营销要解决好“变与稳定”的关系。营销需要对人性举行洞察，从心理学的角度来说，人们基本的“喜怒哀乐悲恐惊”的情绪是不会变的，“衣食住行”的基本需求是不会变的，变的是应对与知足的形式。

解决变与稳定的关系，亚马逊创始人贝佐斯以为：“稳定”比“变”更主要 。他说：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的转变？”但我很少被问到：“未来十年，什么是稳定的？”我以为，第二个问题比第一个问题加倍主要，由于你需要将你的战略确立在稳定的事物上。

勿忘营销初心，这也是科特勒先生所说的：“营销并不是以精明的方式兜销产物或服务，而是一门缔造真正客户价值的艺术”。

（4）关注数字背后的人性。需要我们注重的是，数字化背后是一个个活生生、有血有肉的人，不能只看到冰凉的数字而泯灭了人性。营销手艺的运用也应该体现人性化的温度，手艺应用应该体现出企业的文化和准确的价值观。

（5）关注数字化背后的伦理和隐私珍爱问题。近年来，营销被污名化得很严重，许多制假、售假都被归为“营销过分”。好比，网上直播在疫情时代让人人看到了网红带货威力的同时，也看到了许多主播突破社会公序良俗的无底线演出。

近年来，有许多着名的企业被政府治理部门约谈，在一定水平上，也让我们看到了人性恶的一面。例如，以数字化之名，无底线地网络消费者信息并用于商业途径，甚至通过转卖牟利；在资源驱动之下，以花样百出的华美外衣，行收割、敲诈之实等等，举不胜举。

最后用两句话，与人人共勉！

美国默克制药的创始人乔治·默克：应该永远铭刻，我们旨在救人，不在求利。若是记着这一点，我们绝不会没有利润，记得越清晰，利润越大。

而美国苹果公司团结创办人史蒂夫·乔布斯：专注于缔造伟大的产物，利润自然而然就来了。

问答环节

一、许多人预言这次疫情是不是能加速传统企业数字化，尤其是数字营销的历程，你对此若何评价？

王赛：我以为今天所有的主题都在谈这个很焦点的问题，我的回覆很简朴，YES！

二、数字化和数据化的区别是什么？

王赛：这要看是小的数字化照样大的数字化？若是是大的数字化，其自己就包罗了数据化。若是说我们非要把数字化和数据化离开的话，可以把数字化分为四个阶段，第一个叫做毗邻，是毗邻所形成的数字化；第二个是毗邻数字化之后形成的数据；第三个是围绕着数据的人工智能化；最后就是融入消费者生涯，叫融入化。

三、传统企业向数字化营销转型有哪些陷阱？

王赛：适才李教授说了许多，都是异常好的建议。我讲三点。

第一个陷阱，没有认清传统营销的基本逻辑。许多企业向数字化营销转型有一个很大的难题在于，它连传统营销都没有搞懂，以为传统营销就是卖货、做广告、吸引流量。传统营销的底层逻辑不清晰，好比什么是传统营销当中好的营销，怎么去发现客户的需求，怎么去缔造客户价值，怎么去治理客户价值，怎么去确立用户资产，怎么去设置真正的壁垒等等，都是传统营销的底层逻辑，是好营销与坏营销的底层逻辑。

第二个陷阱，缺乏系统。今天我谈了许多内容，实在就在辅助人人确立系统，不是一个简朴的抖音，不是一个简朴的私域流量，不是一个简朴的直播，它们只是其中的碎片，但我们的数字营销是确立在系统之上的。

第三个陷阱，不能用愿景、使命和价值观驱动前行。适才李教授讲了一个很焦点的要素，就是唯数字化，以为数字化可以改变一切。菲利普·科特勒在十年前有一部引领我到中国来的作品，叫《营销3.0》，讲的是营销的人文化。实在，那时许多企业家都很理想化，效果五年之后你会发现，在社交媒体当中，能够塑造这个时代趋势的公司，大部分是营销3.0的企业，都是用愿景、使命、价值观和人文举行驱动前行的。

营销4.0讲的是数字化，菲利普·科特勒还在写过一本《营销5.0》。什么是营销5.0呢？就是把3.0的人文和4.0的数据化举行连系的营销。

四、若是要转型，应当从哪儿最先？

王赛：今天谈的大量的内容都是从转型最先的，详细的步骤不讲了。首先是人才，需要懂数据的人才、懂营销的人才，把传统的营销人才和数据化，和手艺举行嫁接。现在的营销当中很焦点的，就是营销丢失了以前的战略功效。若何回到战略功效是很主要的要素，这就是为什么现在许多人把营销普遍称之为市场战略的缘故原由。

五、房地产企业若何举行数字化转型？

王赛：正好我刚刚接触过房地产公司。我反过来问一个问题，你要在房地产的哪些环节实现数字化转型？好比说拓客，照样留客，照样社群运营。由于你的目的不一样，数字化转型的靶点是不一样的。

六、2B企业怎么做社群营销？

王赛：2B企业和2C企业最大的差别，前者是若何有用治理连续买卖的基础，若何确立深度复杂性的消费性的关系。我看到人大商学院的CMO课程中有一门课叫“复杂性营销”或者叫“大客户营销”，我建议人人来上这个课，由于这不是一两句话能说清晰的。

本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），编辑：李泽慧