本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：胡赛雄，本文编自胡赛雄新著《华为增进法》（中信出书社出书），头图来自：《华尔街之狼》剧照

1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中说道：“有治理提高的愿望，而没有优越的治理方法与手段，肯定效率低下，难免殒命。”

这句话放在现在的华为依然适用。虽然现在的华为已经比1998年不知壮大了若干倍，但伴随着企业同时增大的，另有治理历程中的种种压力和阻力。若何在这些不确定的因素中寻找到最佳的谋划之道，既是华为一直在探索的，也是其他许多企业一直在探索的。

一、除恶务尽自己就是恶

在一个企业当中，企业治理始终是为谋划或者目的服务的。谋划能力是指要选择准确的事情来做，而治理能力则是指把事情做准确。然则，一些企业治理者往往舍本逐末，时刻揪住一些治理问题不放，效果忽略了谋划问题，导致企业亏损甚至倒闭。

这也提醒我们，治理的水平是不能逾越谋划水平的。太过关注细节问题，反而解决不了要害问题，这对于企业生长来说绝对不是个好征象。只有具备了清晰的治理观，才气具有清晰的治理行为，也才会有合适的治理尺度。

1. 治中求乱，顺应转变

治中求乱，就是打破平衡继续扩张的问题。华为大肆进军外洋市场的时刻，正处在一个异常不确定性的营业环境中，怎么治理就摆在了桌面上。拿乘坐出租车来举例，在外洋打车，许多时刻连票据都没有，只有司机随手给你写的一份收条；又好比欧洲的中餐馆，基本都是手写发票或者没有票据。华为在有的国家拓展营业，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一边接纳暂且借支备用金的方式开展营业运营。类似问题数不胜数。

可以说，那时的华为在外洋营业治理方面的履历基本为零，一切都是且行且试探。即便想加强治理，人人也不知道该怎么管，忧郁万一治理过分，对公司的外洋营业拓展发生副作用。另外，外洋营业刚起步，泛起种种问题的样本数还不够多，是不是另有其他问题也未可知。而治理是有成本的，没有营业规模，治理成本和治理的有用性都是问题。这时刻公司必须做出选择：到底是谋划优先照样治理优先？

毫无疑问，公司首先要的是谋划，治理是为谋划服务的。因此，在外洋营业拓展初期，华为的治理总体上很宽松，有发票没发票，证实人和主管确认一下就可以了。固然不清扫中央有人占小便宜，但公司必须信赖绝大多数员工在大多数情况下是好的，为了挤掉那么一点点“作恶”的水分，架着治理的大炮，实在是得不偿失。

总而言之，华为在进军外洋市场初期是治中求乱，顺应转变，远还没有到达乱中求治的时刻。

2. 谋划头脑要大于治理头脑

企业谋划宛如滔滔长江，在飞跃入海的历程中，一定伴随着泥沙俱下，有问题很正常。只要在准确的目的牵引下滔滔向前，历程中的问题都将不再成为问题。但我们也会看到，现实中一些治理者似乎天生有“洁癖”，整天拿着显微镜找问题，舍本逐末。企业许多问题是历程性和阶段性的，无须解决却非要解决就是做无效功。

企业能祛除所有的问题吗？物理学告诉我们，伶仃系统的熵值永远是增添的。也就是说，企业的问题永远解决不完，治理者万万不能有除恶务尽的头脑，由于除恶务尽自己也会因无谓消耗了企业的能量而成为真正的恶。治理者一旦养成了盯着问题不放的习惯，就可能染上治理近视症，陶醉于局部最优而罔顾了全局。

好比有一家连锁谋划企业，他的加盟商为抢占商机，私自增开了一个加盟店。被发现后，这家连锁谋划企业以加盟商事先未经审批为由，责令其关停并给出处罚。这显然是治理头脑在作祟。加盟商有商业敏感是好事，企业应该给予激励，况且加盟商并没有造成其他负面影响，太过袭击反而危险了加盟商的起劲性。此时企业要做的，应该是实时为加盟商提供指点和支持。

事实上，企业谋划的要害不在于解决问题，而在于提出准确的问题，把资源分配给机遇而不是问题，不停为企业输入负熵，以抵消内部熵增。

因此，治理者的头脑必须是用谋划头脑来决议治理头脑，让谋划头脑起的作用大于治理头脑，由于谋划才是目的，治理只是手段，治理要为谋划服务。一旦谋划和治理舍本逐末，那么就会越做越烦琐，越管越没有用益，这也是许多企业缺乏活力的主要缘故原由。固然，这并不是说治理者往后就不需要关注问题，而是说所有的问题必须能够促进谋划，这才称得上是一个需要解决的问题。

要想让谋划与治理保持平衡，企业向导者的作用至关主要，由于他的所思所想所行直接关乎企业的文化氛围，他的款式也直接决议了企业的生长上限。华为的乐成就离不开任正非在初建华为时所制订的员工持股制度，厥后他说：“我确立公司时制订的这个制度，就是通过利益分配团结员工，但那时我不懂期权制度，更不知道西方在这方面很蓬勃，有许多种形式的激励制度，我只是凭着自己已往的人生挫折，感悟到应该与员工一起分管责任、分享利益。确立之初，我跟我父亲商议这种做法，效果他大力支持。这实在是无意中插的花，没想到今天竟开得这么鲜艳，成就了华为的大事业。”

企业的竞争，说到底照样人才资产的竞争，人不是靠“管”才在企业中施展作用的，而应靠“谋划”，就像马云说的那样：“多花时间在人身上，才是最大的投资。”

二、极致的治理，就是极致的危险

精细化治理绝对是企业界的热词，与之相反的是，企业推行精细化治理的效果多半是“冰凉”的。

一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现对企业的所有控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。

二战竣事后，来自美国战时陆军航空队的十位精英，在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的治理变化，以脱节原来的履历主义治理模式，一度再现了福特昔时的绚烂。这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称呼。但成也萧何，败也萧何，这种绝对的理性主义最终扼杀了企业的创新和活力，将福特重新带向了衰败。

“蓝血十杰”的故事说明，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时刻，人实在已沦为逻辑和数字的仆从，企业再难唤起让产物融合人性之美的初心和想象力了。

1. 治理之神要向谋划之神迈进

在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不能能取代人的念头、想象、创意和决议，充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决议剖析。

2014 年，华为给公司历史上为治理体系做出突出孝敬的员工发表“蓝血十杰”奖。“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地警告人人：“不要片面地明白‘蓝血十杰’，我们要制止治理者的自命不凡、自我膨胀，治理之神要向谋划之神迈进。谋划之神的价值观就是以客户为中央，治理的目的就是多产‘粮食’。”

任正非提到的这种谋划理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但只要有主要客户前来，他都市亲自开车去接客户，示意对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了那时卖力研发的常务副总裁去接待。这让史蒂夫·罗奇很失望，然则任正非厥后说：“他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖装备的，固然只找买装备的人啊！”

从治理头脑来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；但若是从谋划头脑来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，谋划好客户，才真正会谋划好企业。因此，任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清晰“蓝血十杰”对企业集团规模的过分追求、对成本的过分控制等治理理念的极端性，不利于企业的生长。以是，华为才将一切以客户为中央的谋划策略和焦点价值观当成企业不能动摇的旌旗。

“蓝血十杰”已然成为历史烟云，但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。好比，一些企业每年竭尽全力地放置职员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，人人往往三缄其口，由于许多人已麻木于天天有事情，而不是天天有功效。

现代企业面临动态多变的外部谋划环境，天天都有新情况、新问题泛起，组织内环境必须是动态和与时俱进的。一些人坐在办公室想固然地“编程”来指导其他人的事情，可以想见其中的内容到底有若干价值！企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理。若是一纸说明书就能有用地指导球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。

而且，不管岗位说明书何等清晰，现实运作中岗位之间都市存在大量的盲区和灰色地带，岗位说明书可能还会助长一些人的小我私家主义头脑，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。

以是，企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书，倒不如确立一种能引发自动性的利益共同体或事业共同体机制，并对各自的焦点职责做出大致的放置，让团队成员在详细营业实践中通过组织学习，与时俱进地找到适合他们的运作纪律。在一样平常事情的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、自动担责和不推诿的事情文化。

2. 允许差别谋划单元间粗颗粒核算

一些企业热衷于在内部推行按单交付，理由是按单交付可以按营业颗粒治理员工的事情量和事情效果，核算营业成本，通报谋划压力，提高谋划效率。事实真的云云吗？现实上，企业在这方面鲜有乐成案例。

逻辑上准确的事情，谋划上未必准确。好比，按单交付若何确定每个派单的订价？订价就是谋划，通报谋划压力绕不开订价。营业颗粒不能能都是尺度的、事先设计好了的，因此订价绝对是一项频仍而庞大的事情，中央一定发生大量的治理成本。

小作坊为什么难以做大，而企业就可以做大？泉源就在于小作坊凡事都涉及订价，导致内部交易成本太高；而企业可以通过绩效文化等方式替换价钱机制，让内部交易成本大幅降低，使企业运作更顺畅，团队协作更容易。可以说，按单交付是把企业拉回了作坊时代，是把工具最大化，在实践层面基本无法到达企业的谋划目的。

只要稍加剖析，我们就能发现按单交付存在重大缺陷。

首先，它对组织目的会发生影响。按单交付一定使交付主体往后不再体贴组织目的，而将注意力转移到一个个派单的执行。至于派单是否真的促进了企业谋划，在他们看来将不再主要。

其次，它对客户体验会发生影响。一致条件下，交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求，从而导致客户体验变差，最终削弱了企业缔造客户的能力。

最后，它对公司生长会发生影响。交付主体一样平常会根据小我私家利益最大化原则来筛选派单，那些对公司有利但对小我私家现实赢利无助的事情，往后可能少有人问津。

总之，企业可以允许差别谋划单元间粗颗粒核算，但绝不能以把一样平常营业流动都拿来作为核算计量单元。在猛烈的市场竞争中，企业必须动态感知市场和客户需求的转变，而谋划一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元，治理若是最终消泯了一线的商业敏感，必将造成企业灾难性的结果。

3. 历程只对谋划效果卖力

过于强化历程管控，也是一些企业的顽疾。

有一家企业，共设有6 个职能中央，每年企业都要为各事业部体例年度重点事情，累计约400 多项，且所有列入事业部审核。事业部主管为此头疼不已：重视吧，这些重点事情实在并不是他们心目中的事情重点；不重视吧，职能中央好比“千手观音”，经常检查监视，烦不胜烦。然则，企业总裁以为企业将历程管好了，效果就是水到渠成的事情。这位总裁虽然以“水到渠成”来做比喻，但他却错误地明白了“水到渠成”的意思。“渠成”的标志是“水到”，是效果而不是历程。

修渠云云，谋划企业更是云云。企业的目的是实现企业与客户之间的价值交流，没有用果，企业与客户若何交流？员工与企业若何交流？可见，一切历程要素都只是为价值缔造提供了可能，唯有用果才有交流的条件。

因此，企业的焦点事情之一，就是确定各谋划单元的价值定位和业绩目的，驱动各谋划单元穷尽种种历程手段，确保效果杀青。目的代表了治理者对谋划效果的答应，历程代表了治理者若何兑现答应；目的相对稳态，历程相对动态；目的需要审核，历程需要纠偏。只要目的相符预期，历程没有大的偏离，企业就应勇敢授予治理者在历程治理上的灵活机动权。

华为一直要求提高企业效率，但这并不是说员工埋头苦干就行了。在华为看来，若是企业过于关注历程管控，就会令治理者专注于行动自己，而忽略了价值缔造的效果和目的。然则，埋头苦干和价值缔造的效果与目的之间实在并没有直接的关系。

好比，有的员工态度起劲，看起来很起劲，是不是就应该作为评价的一部分呢？或者说，一些为了企业利益而起劲的员工，评价上是不是也应该优于为小我私家利益而起劲的员工？

有些公司可能会这么做，但在华为，不管是员工照样治理者，他们的事情历程、事情中的显示等，都不是审核的要害因素之一，只有目的杀青，发生业绩效果，才是最有用的。至于历程若何操作，则由治理者自行决议。以是在华为，认知不是任职的要素，要害还要看治理者的孝敬。

总之，未来充满了不确定性和转变，若是没有“将在外，君命有所不受”的机制，治理者的能动性和缔造性就得不到应有的施展。历程管控总的原则是：触发管控的信号必须源于真实历程的误差，而不是事先设定的虚拟历程。各谋划单元若是杀青了谋划效果，且历程没有原则性问题，就可以在很大程度上获得历程管控豁免权；若是谋划效果达不到预期，就有需要举行有针对性的历程管控。

前面提到，市场机制之以是比设计机制有用，缘故原由就在于设计机制着重历程管控，但设定的虚拟历程是否有用，有待实践进一步磨练；市场机制则恰好相反，它着重效果管控，历程是铺开的，这就为实践者提供了路径选择上的多样性，增添了乐成的概率。

为什么有些企业流程化治理变化效果不彰，其中一个主要缘故原由就是，一些流程设计者把关注的重心放在历程规范性上，而忘了流程到底对什么谋划效果卖力。好比，销售流程对订单卖力，交付流程对回款卖力。

类似这样的问题，许多治理者居然回覆不上来。关于流程，我们应该这样明白：流程是聚焦特定谋划效果，对资源和要素整合治理的营业流。模糊了流程瞄准的谋划效果，流程历程的有用性自然也就无从谈起。

三、周全预算治理：价值谋划的抓手

企业价值谋划的抓手是什么？是预算！许多企业很容易忽略这一点，把预算治理简朴地当成了例行性的财政流动。在华为的预算理念里，客户价值在那里，预算就在那里，谋划以周全预算治理为综合治理工具和主要抓手。

华为的周全预算治理包罗设计、预算和核算。它是一个闭环系统，即以目的为纲，以设计为目，弹性控制，并通过核算来评价，通过激励来闭环。周全预算治理是华为年度所有谋划流动的依据，也是驾驭外部环境不确定性、削减决议盲目性和随意性、提升公司整体绩效和治理水平的主要途径。通过周全预算治理，企业就能牢牢地把握住价值缔造的方向性和有用性，切实落地企业的战略诉求。

1. 预算应该由外而内天生

关于预算的起点，许多企业实在是不清晰的。也就是说，企业基本不清晰为什么花钱，不清晰投入和产出之间是什么关系。绝大多数企业都是按行政组织来做预算的，效果就是人人在预算问题上都来和公司博弈，向公司要钱。每个行政组织都想方设法把BP 做大，以期获得更多的资源授权，而公司还很难与它们争辩。人家自动揽事儿，把BP 做大有什么错？事实上，许多企业的BP 能够做大的缘故原由是：行政组织与行政组织之间存在大量的事情裂缝和事情交织，于是每个行政组织就可以打着种种旗帜来制造事情负荷，把原本简朴的事情庞大化，从而为自己增添资源设置提供了堂而皇之的捏词。

根据行政组织做预算，实在是混淆了预算责任和预算天生的区别和顺序。首先，预算天生在先，预算责任在后。预算应该以客户为中央，由外而内天生。其次，客户和客户价值是预算天生的起点，而客户和客户价值由企业战略来界说。预算是客户价值在企业内部的投影，预算与客户价值是背靠背关系。

弄清二者的区别和顺序，企业的预算治理才气从成本头脑转变为投资头脑和价值头脑。若是哪个行政组织说不清晰客户价值，那就得不到预算；说清晰了客户价值，预算就不存在博弈。

任正非有个异常著名的治理头脑，就是“让听得见炮声的人来呼叫炮火”；同时，华为内部也都很清晰任正非的另一句话，即“谁呼叫炮火，谁就对炮火的成本卖力”。企业产物销售历程中的财政控制、责任谋划等，对许多企业来说都是大难题，对华为也不破例。

因此，从2003 年起，华为便确立了全球统一的财政组织。2007 年，华为又实行了集成财经服务的变化项目（IFS），旨在为各级谋划组织提供加倍完善、准确而有价值的财政数据，从而辅助华为连续为客户提供更高品质的服务和综合解决问题的方案。

通过一系列的财政变化，华为的责任谋划制逐渐成熟起来，也逐渐将种种资源分配到前线，由卖力利润的单元来负担发生的用度和成本。

那么，谁来呼叫炮火？固然是前方的作战军队，而不是后方的向导。这样一来，财政组织的责任主体便倒了过来。在预算方面，华为也逐渐以项目和客户价值作为预算的基础核算单元，由于项目和客户价值才是企业谋划治理的基础。项目和客户价值有了预算，就有了指挥中央，拥有了指挥作战的权力。以项目和客户价值为中央的预算机制，通常要围绕着“设计—预算—核算—评价”的闭环治理，实现责任中央与项目预算的衔接。

此外，在以项目和客户价值为中央的预算天生历程中，企业还要思量与客户投资相匹配的种种线索和机遇点等，以便实现预算天生是从项目和客户中来，继而再向企业内部各部门延伸。为此，任正非还特别强调：“我们要让每一个数字都是打出来的，绝对不是做出来。我们一定要将主要精神放在剖析市场、关注客户上。”

以这种方式来天生预算，华为的预算治理整体框架逐渐清晰，财政谋划也在企业谋划历程中施展着越来越主要的作用。

2. 一次预算和二次预算划分解决差别的问题

知易行难，怎么做才是要害。预算天生的逻辑应该分为一次预算和二次预算。一次预算是机遇点与目的预算，解决围绕机遇点与目的若何分配资源的问题；二次预算是资源设置预算，解决各行政组织资源设置若何高效的问题。

华为的一级预算是顺着自然的营业流的逻辑，即从客户价值到市场单元、产物单元、其他营业单元等，这种天生方式遵照的是价值链逻辑，不随某个组织的意志转变而转变，这就从主流程上保证了预算的方向性和有用性，而且预算的宏结构稳固。华为的详细做法是：第一，将客户和客户价值作为预算天生的起点，钱只能从客户那里来，不能自娱自乐。

第二，市场、产物、各营业单元预算时从机遇点到订货都要讲清晰，人人力出一孔，若是有争吵也是为了更多地围绕客户挖掘机遇点和量化目的，而不是争抢资源。

第三，市场、产物、各营业单元在谋划目的上要统一头脑，谋划的目的是知足客户需求，为客户缔造价值，利润只是谋划的效果。华为的二级预算接纳分灶用饭、弹性管控的方式，既要保证机遇点和目的的实现，又要确保资源设置高效。华为的详细做法是：

第一，各行政组织资源与目的要有用匹配，目的要有牵引，资源设置要合理和现实，执行控制要有弹性。

第二，产出可以按100% 来定，牵引目的要实现甚至到达逾越，但资源要按90% 来匹配，确保谋划的稳健。

第三，执行中若是看到完成100% 的可能性，就要勇敢追加资源，若是看到90% 都完不成，就要控制资源投放。

第四，落实谋划责任，即设计预算最终要落实到各行政组织，并以组织绩效和激励等方式来承载，实现闭环治理。

除此之外，华为以为，知足公司中长期生长的战略性投入要花当期的钱，当期的钱必须来自当期的谋划利润。

3. 做好前端“锁喉”治理

“资源要用在找目的、找机遇点，并将机遇点转化为效果上。”许多人听不懂华为这句很质朴的话，由于这句话是从正面讲的，不够直白。我们都看过非洲草原上狮子追逐猎物的情景，狮子追上猎物的第一个动作就是锁喉。脖子是动物身体上最柔软的部位之一，也是命门之所在，只有锁喉乐成，才有狮群厥后的饕餮大餐。这就是上面这句话背后的真正内在。

所谓目的和机遇点治理，实在就是锁喉。华为与客户团结创新，就是深度锁喉，即不能让“猎物”脖子伸出去了再锁，由于客户已经界说了需求，再去改就很贫苦。一旦前端锁喉乐成，后面全流程就可以少做许多无用功，节约大量的成本，这就是锁喉的奇妙。而持成本头脑的人，固然想不到这些。

华为在资源匹配目的和机遇点方面的履历做法有4 点。

第一，在客户份额高但增进趋缓的领域，华为将其视为“粮仓”和“金牛”营业，资源要优先设置到价值客户、价值国家和主流产物上，连续保持规模优势，获得一定利润率水平上的发展最大化。

第二，华为将客户份额高且高增进的领域视为未来的“粮仓”和当前的“明星”营业。华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不停扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。

第三，在客户份额低和高增进的领域，华为有一些非主航道营业，这一块的资源占用必须落实到谋划目的和审核闭环治理上。这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入许多钱。若是这个领域有了规模，利润可观，公司照样允许它继续做。

第四，华为将客户份额低且低增进的领域视为“瘦狗”营业，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新设置，把职员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。

在预算治理历程中，企业要谨防过分“拧毛巾”征象。由于用成本头脑管预算，就会想方设法拧干毛巾里的“水分”，但企业是一个耗散结构，耗散结构里要有一些冗余设计，就像人身体上的软组织可以起到一定的缓冲作用一样，它们可以为营业稳健谋划和未来的不确定性做贮备投入。

以是，毛巾里适当藏一些“水分”是必须的，若是毛巾拧得太干，万一哪天需要再拧的时刻就没有水了。这和华为“深淘滩，低作堰”商业模式的另一层意思是相符的，即要控制自己的贪欲，不要太过节省，“深淘滩”只要淘到滩头下的卧铁就好，否则会危险客户和合作伙伴的利益。

本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：胡赛雄（华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球手艺服务部干部部部长、华为治理名著《以奋斗者为本》焦点编委会成员）