本文来自微信民众号：阿朱说（ID：azhushuo），作者：吕建伟，头图来自：影戏《在云端》

（事先声名：我没有去重新查阅资料，就是早上上班之前凭影象给人人敲一篇文章。有不精确之处，请人人自行查阅附录里的参考书籍。）

真是冤有头债有主，世界上没有无缘无故的爱与恨：身世决议运气，也决议路径依赖。

咨询公司真是好啊，缔造名词而且还能引爆名词。想想Gartner缔造并引爆了：ERP应用、CRM应用、SOA手艺架构。

而战略治理这个观点，就是第一家专业的咨询公司：波士顿咨询公司，缔造并引爆的。

在波士顿咨询公司之前，美国虽然也有所谓的咨询公司，实在是一些市场调研、讲述输出、尺度认证的公司。是波士顿咨询真正树立了现代企业治理咨询公司的游戏规则和套路玩法。而波士顿咨询建立以后，主打的咨询领域就是：战略治理。

一、时代背景

1960年代，美国处于工业社会后期，信息科技革命还未大规模发作，基于信息科技革命的全球化结构也未大规模发作，而工业科技革命的威力已经被榨取得差不多。

企业若是想继续保持每年的增进，只能靠并购来做。

但企业发现，并购后，增进也不明显，还患上了大企业病：营业多元化杂乱、山头主义治理杂乱、权要主义效率缓慢、利润差成本高、资源涣散、质量差、客户满意度差、市值也没起来。

咋办？

二、波士顿咨询

波士顿咨询建立于1963年，但实在刚刚起步的时刻都是依托于波士顿平安储蓄信托公司在开展营业。在1965年才自己同党硬了单飞。

而波士顿咨询的创始人亨德森，最早的一份事情是在利兰电器做市场剖析员。利兰公司的竞争对手就是西屋电器。凑巧的是，厥后亨德森也跳槽到了西屋公司去事情。他大吃一惊，他发现，利兰公司和西屋公司的产物线都针锋相对、互有优劣。若是双方聚焦自己的优势产物，不用搞任何改变，就可以让利润增添20%。这就是波士顿矩阵这个咨询工具的最初泉源。

以是波士顿矩阵方式，很容易让企业聚焦到自己该聚焦的营业。

为了聚焦打穿，亨德森还发现履历曲线：强调规模成本、规模市场占有率。

波士顿咨询公司，虽然他们缔造并引爆了战略治理这个词汇，然则他们并未提供战略规划和战略治理的方式。他们主要强调的是在产物竞争战略这个单一方面，强调营收增进率、利润、市场占有率。

三、贝恩咨询

贝恩和亨德森颇有渊源，相当于师徒两吧。亨德森还有意把贝恩当做衣钵门生传给他。但贝恩显然有自己自力门户的想法。

贝恩最早的一份事情是给家乡的范德堡大学筹集校款。这是美国高校的老例。

贝恩的最早身世，就决议了贝恩咨询公司强调的是：未来价值回报、市值。

以是贝恩从波士顿咨询自力出来后，不主打产物竞争战略，也不强调营收增进和利润，而是若何重振市值。

为了重振市值，贝恩不强调咨询方式、不局限手段工具，而是围绕重振市值这个目的，深入企业做调研，找问题找突破口。

市值固然对于美国职业经理人和股东是非常重要的事。以是贝恩的切入点也是对的。

这也是贝恩咨询公司为啥厥后还建立贝恩资源的缘故原由。其中深意，你品，你细品。我就识破不说破吧。

固然现在贝恩咨询已经和其他的企业治理咨询公司没啥两样了。

四、麦肯锡咨询

人人老有一个无界印象，以为麦肯锡是战略治理咨询最牛的。甚至更有人以为，战略治理咨询是麦肯锡首先搞的。

实在不是的，这是麦肯锡的品牌营销做的好。

麦肯锡也是瞥见波士顿咨询做的风风火火以后才杀进来的。由于麦肯锡公司最初也是一家从会计师事务所转型而来的财务咨询公司。厥后呢，又转型成为一家企业能力调研公司。厥后呢，又转型成为一家企业治理咨询公司。

但很不幸，麦肯锡本人，做的第一个企业治理咨询的案例就失败了。不仅失败了，而且麦肯锡本人还被项目气死累死了，麦肯锡死的时刻给咨询界同仁下了一条死原则，那就是：咨询照料不要太深介入咨询方案实行操作落地，由于企业内部斗争水太深了。

麦肯锡死后，麦肯锡咨询公司的内部两伙人就起内讧了，两帮人生长思绪不统一。马文顶了麦肯锡公司的招牌，继续探索做企业治理咨询。而另一伙人拆分出来尼尔森调研公司，继续从事麦肯锡之前的老营业：企业能力调研。

厥后波士顿咨询公司引爆了战略治理这个咨询营业，美国企业CEO纷纷买单，麦肯锡公司这才找到了企业咨询的真正套路。于是麦肯锡咨询公司召集全球麦肯锡最顶尖的内部人才，围绕打造企业战略治理咨询营业这个目的，一起起劲。这内里就包罗大前研一。

然则波士顿咨询选择了提高营收、利润、市场占有率这个目的，贝恩咨询选择了提高市值这个目的，麦肯锡公司选择啥目的？

嗯，基于麦肯锡公司之前是做企业能力调研的，以是麦肯锡公司强调的是：企业战略治理落地能力。实质上照样企业能力调研，只不外换了一个更高峻上的帽子而已。

直到埃森哲使用咨询营业 IT工具实行一体化，更可见性地彰显了咨询落地性。那已经是美国进入信息科技革命时代的事了。真是一代有一代人的特点。

五、理论

适才讲完战略治理咨询的三大公司，接下来我给人人讲讲战略治理的理论生长。

第一位固然是：安索夫。

人人都知道美国军方有个兰德研究所吧。它被中国人民知道，是由于它出具了一份着名的朝鲜战争的剖析讲述，结论是美国不应该打，打不赢或者占不了廉价。

嗯，安索夫就事情在兰德研究所。

厥后，安索夫又到了军方的武器供应商：洛克希德公司，从事战略研究。这在那时是个盛行，每个美国巨头，如通用电气、杜邦等等，都有自己的战略研究员。

安索夫而且还对洛克希德公司自己举行了战略转变。但这位老哥不是企业权要，给洛克希德整的消息太大，就被劝退了。固然安索夫也气的不想待了。这和企业治理的鼻祖：泰勒，有一拼。由于泰勒也是被沃顿商学院的创始人沃顿雇佣，让他来整改自己的伯利恒钢铁公司，厥后泰勒也是整的消息太大了，被沃顿给劝退了。照样麦肯锡说得对啊：咨询照料就不应该介入企业咨询落地，由于企业内部斗争水太深了。

第二位固然是：德鲁克。

实在德鲁克写战略治理，比波士顿咨询公司建立时间还要早。以是出书商以为战略治理这个词太疑惑人了，于是强制让德鲁克改了个名字，于是，德鲁克以《功效治理》这本书名出书。

不外厥后我想了想，《功效治理》这个书名可能会更好，由于它确实点名了德鲁克想说的焦点。

咱们现在看各个咨询公司出的战略规划，各大公司的战略，我们都市发现：太高峻上、大而全、假大空了。

列位年老，我们这是在谋划企业啊，不是在搞学术、搞完善啊。你们这么整，你们不会心痛吗？

第三位固然是：明茨伯格。

可以这么说，这位大师眼光狠毒，但他没自己发现缔造，他只是大自然的搬运工。他把业界种种妖魔鬼怪派别全都做了整理，分门别类讲各个战略治理派别的特点、优点瑕玷。

第四位固然是：迈克尔·波特。

这是真正的战略治理理论大师。企业竞争战略、五力模子、价值链...，今后，战略治理咨询才真正有了方式论。已往各个战略治理咨询公司都是拿着战略治理这个名头，挂羊头卖狗肉，各玩各的目的。

第五位固然是：卡普兰。

卡普兰是在MIT获得的运筹学&运营治理学博士，厥后到哈佛商学院的会计系，担任治理会计教授。

许多人以为治理会计是属于会计的一种。于是大多数人把治理会计最初的初衷、目的全都甩掉，专注于手段：预算、成本计算。

这把卡普兰气的。治理会计的本质是用财务治理的手段来举行营业历程治理的啊。这人们都把治理会计扭曲到啥程度了。

以是1987年，卡普兰出了一本书：《治理会计的兴衰史》，梳理了治理会计从发生初衷到历程转变到现在存在的问题，都剖析了个遍。而且还在最后做了展望。人人从展望中就可以看出来，那就是平衡记分卡的雏形。

果否则，1995年，卡普兰出了一本书：平衡计分卡。这就是治理会计演化到最新时代的产物。厥后，卡普兰为了上接战略下接绩效，又研究了：战略舆图、战略中央型组织，这就成一套系统了，从战略到组织到KPI绩效评价，都全了。

六、附录：推荐书籍

以是我现在搞战略规划，也是几个常用工具：

1. 宏观剖析：PEST。皮之不存毛将焉附，以是宏观一定要剖析。尤其是在中国

2. 行业剖析：SWOT、价值链。固然也会用到波士顿矩阵、五力模子。以是人人看到波特教授的理论确实很有助于战略治理

3. 企业剖析：商业画布、战略舆图、战略中央型组织、平衡计分卡。卡普兰教授这套确实也给力。若是再偏财务指标一些，杜邦剖析法就不错。

上面也先容了许多大师，我就推荐一些大师的图书吧：

1. 安索夫：战略治理

2. 德鲁克：功效治理

3. 明茨伯格：战略历程

4. 迈克尔·波特：竞争战略。我1997年学习MBA课程时，接触的第一本书就是这本。

5. 卡普兰：战略舆图、战略中央型组织、平衡计分卡

最后，还推荐一本书：是哈佛商业谈论的前主编写的一本书：《战略简史》，翻译的不咋地，但耐心读，是一本可推荐的读物。

最后，劝说搞战略的列位年老：咱们大处着眼、小处着手，少做事少搞系统，咱们多寻找到突破的第一张多米诺骨牌，多在机制转变层面做事。要做事，就一年就打穿一件事，日拱一卒。企业要的是永续谋划、长治久安，而不是轰轰烈烈。

本文来自微信民众号：阿朱说（ID：azhushuo），作者：吕建伟