亚马逊创始人贝佐斯的头脑方式有别于凡人。一样平常来说，左右脚平衡的足球运动员往往都是巨星，左右脑平衡的人，更是凤毛麟角，贝佐斯就是这样的人。本文来自微信民众号：中欧商业谈论（ID：ceibs-cbr），作者：张禹洪，题图来自：视觉中国

现在，亚马逊市值超过了1万亿美元。26年来，它能一直在指数级增进，与贝佐斯头脑方式相关。

贝佐斯的头脑方式有别于凡人。他从小喜欢物理，在开办亚马逊之前，还在金融行业事情过，然而贝佐斯却是以作家或编剧的思索方式来看问题的。一样平常来说，左右脚平衡的足球运动员往往都是巨星，C罗就曾建议武磊要把左脚练到和右脚一样熟练。左右脑平衡的人，更是凤毛麟角，贝佐斯就是这样的人。

治理大师拉姆·查兰在与杨懿梅合著的《贝佐斯的数字帝国》一书中，对这家公司的底层逻辑举行了详尽的先容。他们划分扫描了这家公司的营业模式、人才招募、数据支持、创新引擎、决议机制和组织文化，但拉姆·查兰等人并没有注意到亚马逊一切确立贝佐斯的某种蓝图感之上。

当我们从亚马逊的一系列具体做法中抽离出来，再去看这家公司时，会发现贝佐斯自己也是抽离于这家公司之外的。

在这家公司还在车库中的时刻，贝佐斯的蓝图感使得他在招募员工上已十分挑剔。在1994年8月的一则招聘启示上，贝佐斯要求应聘的程序员“极具才气”和“相同能力超强”。那时这家公司还不叫亚马逊。贝佐斯在员工招聘上的态度，更像是在为一个剧本招募演员。

在公司规模不大的时刻，贝佐斯亲自面试员工，而且“异常异常的挑剔”。他曾经在致股东的信中谈到，招人必须问自己三个问题：“一，你钦佩这小我私家吗？二，这小我私家的加入，能提升整体效能吗？三，这小我私家在哪方面有过人之处，取得过哪些过人成就。”

贝佐斯会拉着所有面试过这位求职者的同事开会，仔细询问每位面试官考察、评价、判断及背后的依据是什么。有时他还会在白板上用图表深入分析每位候选人。犹如判定骨董一样平常，只要发现与会者另有些许疑惑，贝佐斯就会武断拒绝。

在公司规模扩大之后，贝佐斯选拔了一批“把关人”取代他先前在面试中角色，这些人都是营业主干，他们来自有招人需求的部门之外，并有一票否决权。

在亚马逊看来，求职者也是客户。它的官网分享了这家公司对求职者的建议，其中异常有意思的是亚马逊对求职者失败的履历异常感兴趣。在贝佐斯看来，创新与失败密不能分，求职者最好能举出自己失败的实例。另外，在一些岗位，亚马逊会要求应聘者按要求写篇漫笔。也就是说，亚马逊异常看重求职者能很好讲述失败履历的能力。

创新需要容忍失败

从剧情的角度看，低谷和挫败是不能避免的，这也是一种真相。亚马逊在26年的生长历程中，就履历了18项重大失败，每项损失最少几亿美元。

贝佐斯甚至将对失败的认知视为亚马逊的一项怪异竞争优势，他在2015年致股东的信中说到：“我们最与众不同的地方，就是若何看待失败。我信赖，我们是全世界最能包容失败的地方。我们坚信，发明缔造与挫折失败是一体两面、相互依存的……许多大公司都说要推动发明缔造，但就是不愿意接受历程中的不能避免的挫败。”

人们一样平常会因趋利避害的本能，选择尽可能小的价值甚至不付出价值来面临创新。在贝佐斯眼里，失败则是创新乐成必须的前奏。贝佐斯以为，创新有两种，一是从现有能力发出，思索未来另有哪些提高空间；二是从客户未来需求出发，倒推回来，思索自己需要确立哪些焦点能力。

贝佐斯选择的是后者，这也成了亚马逊选择的生长路径。2004年，贝佐斯力排众议选择自行开发阅读器Kindle，他明确地对亚马逊图书电商营业负责人说：“你的事情，就是要干掉自己的营业……就是要让卖纸书的人都失业。”

亚马逊把客户的不知足变成了不停鞭笞自己前进、不停激励自己发明缔造的动力。相反，许多企业自称以客户为中央，往往以竞争对手为中央。贝佐斯则经常强调，亚马逊从来不管竞争对手在做什么。

只管贝佐斯这样说，他照样有一不小心只看到竞争对手的时刻，也付出了价值。他曾经示意，苹果手机的订价太高是乔布斯不明智的地方，由于高利润会吸引来太多竞争者。于是，一直推行低价的贝佐斯让亚马逊研发一款廉价智能手机来“推翻市场”。

贝佐斯成为研发这款手机的每个关键环节的拍板人，最终设计团队不得不到处推断他的想法。它成了设计团队眼里“为贝佐斯设计的手机”。市场不接受这款被称为Fire Phone的手机，它也以给亚马逊带来几十亿美元损失而退场。

这对于贝佐斯来说，就像是盯着乔布斯看，走路崴了脚。然而，这个被群嘲的失败并不是这个故事的最终版本。它并没有让亚马逊暮气沉沉退出硬件营业。贝佐斯把经由失败洗礼的项目团队和相关手艺投入到了智能音箱（Echo）和智能语音平台（Alexa）的开发之中，在这两个全新的领域，亚马逊都获得了伟大的乐成。

不停贴近“更改的人心”

创业伊始，贝佐斯就一直在说服投资人接受亚马逊的低利润和历久主义，所有与之相矛盾的短期利益都会被舍弃。客户至上是亚马逊走向乐成的一以贯之和显而易见的缘故原由。在亚马逊，这一点被贝佐斯强调为“痴迷客户”，列为第一条军规。客户至上和痴迷客户在深层意思上是有区别的，前者更像是被动回应，而后者是一种自动的“贴近”。

贝佐斯在谈到自己为什么热爱客户时，他说，其中之一的缘故原由是“爱他们的永不知足”，客户总是期待更多的选择、更低的价钱和更便捷的服务。这是人性使然，也是让贝佐斯“痴迷”之处。从故事头脑的角度看，就容易明白为什么贝佐斯会这样想。对于编剧而言，将戏核不停贴近“更改的人心”是天经地义的事，既是一种挑战，也能知足编剧的好奇心。

准确的人和失败的故事

曾经立志当物理学家的贝佐斯用“熵”的观点形貌了大公司病，流程庞大、行动迟缓、组织僵化。在热力学第二定律下，“一切事物生长的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终消亡”。“熵增”也是任正非一直关注的问题。

贝佐斯与“熵增”做斗争的做法就是贯彻一种叫做Day1的文化，在他看来：“天天都是第一天，是关乎亚马逊生计和殒命的大事……第二天是停滞不前，接着就会被边缘化，随着会陷入衰退，令人极为痛苦的衰退，最终就会消亡。”为了不走向“剧终”，贝佐斯要求组织中每小我私家都冒充活在第一天。

通过治理是解决不了“熵增”的，强化治理甚至会加速“熵增”。战胜“熵增”除了在文化上让组织成员保持努力的心态外，在员工的招募上举行优化似乎更主要。通过不停招募优秀人才跑赢“熵增”是有可能的。员工招募可能也是亚马逊主要的竞争优势。贝佐斯多次强调：“你的人就是你的企业。”这又回到了前面的问题，他为什么对能讲好失败故事的求职者那么感兴趣。不仅如此，贝佐斯也要求高管学会讲故事。

对PPT说不

2004年6月9日，贝佐斯发了一封邮件，要求从今往后，高管集会，不许再使用PPT。此前，贝佐斯感觉到高管团队正在逐渐失去锐气，他们的想法听上去沉闷刻板，思索历程浅陋无序。从这个“熵增”中，他最终发现，高管们遗忘了若何思索。他以为集会需要的不是内容，而是结构适合的内容叙述。

因此，每次集会前，高管团队必须建立、撰写、打印、发送一份6页纸的故事。其他人则围着桌子安静地读这些故事。相对枚举要点的PPT，写故事对每小我私家来说都决非易事，有的人甚至需要为此破费好几周。

贝佐斯希望团队成员先考虐故事结构的因果逻辑，包罗纵向逻辑照样横向逻辑，前者是隐藏在现在发生的事宜背后的真实、深刻、不能见的缘故原由。后者则让人人思索，“哪些已往的事宜引起了这件事的发生，这些隐秘的缘故原由又会对未来发生哪些影响?”

那些曾在亚马逊事情过的人对昔时写叙述文的履历念念不忘，许多人周末加班,，忙的就是这件事。在拉姆·查兰等人看来：“每一次写六页纸叙述文，每一次开会讨论，每一次做出决议，都是一次学习。把演习的历程写下来，不仅有利于介入其中的人事后复盘，积累履历，另有利于没有加入其中的人学习借鉴，快速吸收别人的履历教训。这样的实战演习，这样的团体学习，这样的连续迭代正是亚马逊实现决议能力规模化的主要方式。”

组织将大量的精神投入员工招聘和写叙述文是很“重”的一件事，但这些看起来很“虚”的事与亚马逊在未来上不惜投入逻辑一致。

显化对未来的看法

所谓创新就是把属于未来的事物带来人们眼前，对于创新者来说，更要先一步看到这些。贝佐斯异常重视“看到”，孔子说，“祭神如神在”，在开会时，贝佐斯会给“客户”留一把空椅子，时刻提醒人人，虽然客户不能亲临现场，但所有人要看成他们就在现场。

亚马逊所有新项目在正式立项时，也都要写新闻通稿。拉姆·查兰等人以为：“它能明确界说自己的目的客户，并从客户视角，论述该产物或服务事实能为客户缔造什么价值，给客户带来什么惊喜。”另一点是，贝佐斯激励用科幻作家的手法来写这种通稿，用加倍具象的方式来形貌新的产物和服务，这也是一种“故事化”。

拉姆·查兰等人以为：“这是亚马逊的‘独门心法’，通过这个方式从未来倒推到现在，思索历程总会遇到的难题和障碍，制订乐成尺度及指导原则，完成对创意从开端观点到实施规划的一个钱打二十四个结。”

这种将未来的场景带到当下，他称之为逆向事情法。1994年建立亚马逊之前，贝佐斯在量化对冲基金巨头萧氏公司担任副总裁，当他看到互联网相比前一年活跃度提升了2300%，于是计划去职创业。他的老板示意，只有事情不那么好的人才会选择创业。这让他犹豫了，最终他将创业变成了一个带有剧情的场景，即若是没有创业，当他80岁的时刻，回想起来会不会悔恨。最终贝佐斯离开了萧氏公司，于是，一家20多年后市值到达万亿美元的公司诞生了。

这也为亚马逊带了一种事情方式，从未来的“果”上反推今天的“因”。中心就是缔造“故事”。贝佐斯也将亚马逊需要做的决议分为两种，结果不能逆和结果可逆的。一样平常重大决议都属于结果不能逆的类型，贝佐斯的态度是：“高管团队致力于快速决议”，同时也要明确责任人，一样平常而言，责任人就贝佐斯，他曾说，自己就是首席决议官。

在2018年的一次访谈中，贝佐斯说：“高管事情职责，就是做好为数不多的重大决议。”与之相反，数字化在贝佐斯帝国中的作用，就是解决一样平常的、可逆的、海量的决议。他执着于不停将人力从一样平常决议中解放出来，投入到未来的事情上去，也喜欢在他家后院和高管们一起畅想未来。

本文来自微信民众号：中欧商业谈论（ID：ceibs-cbr），作者：张禹洪