本文作者：从林，题图来自视觉中国。

瑞幸的挑战告一段落，但星巴克的危急并没有排除。在“赶鸭子上架”般推出“星专送”和“啡快”服务后，星巴克中国的数字化仍需从外面深入到内核。

2020年，原本火热的中国咖啡战事戛然而止。瑞幸咖啡数据造假丑闻的曝光，让这场战事失去了进攻端提议者。但作为战事的被动参与者，星巴克并没有卸下它的铠甲，反而忙着加固自己的城池。

4月27日，星巴克中国宣布与红杉资源中国基金杀青战略互助。星巴克中国董事长兼CEO王静瑛示意，通过此次战略互助，星巴克希望携手更多具有领先创造力的本土创新企业，配合推动中国新零售体验的连续刷新，并助力星巴克中国数字化创新的周全提速。

自2017年以来，“数字化创新”已经数次被星巴克CEO级别的高管提及，而数字化创新所涉及的层面，已经从简朴的移动支付，深入到了前后台营业的运营、零售营业治理、库存治理，以及对供应链的优化。

瑞幸咖啡的泛起，显然加速了星巴克的数字化历程。只管在星巴克CEO的口中，瑞幸的竞争显得无关紧要，但从现实的战略调整来看，随着瑞幸闪电般的扩张，星巴克的心态也发生了转变，从最先的一脸鄙夷，逐渐变得紧张起来，并最先努力调整、应对。

在数字化时代的中国，任何一个市场，都不乏口口声声要”推翻”行业的搅局者。他们往往捉住巨头们忽视的软肋，提议凶猛攻击。对于巨头来说，这既是一个难以脱节的贫苦，也是一个自我反思、自我迭代的机遇。

星巴克应该谢谢瑞幸。要不是瑞幸的泛起，它或许照样谁人自我陶醉的咖啡王者，不会举行云云激进的调整和变化。多年以后，回望已往这两年，星巴克的CEO们一定会记得，那些瑞幸教它的事。

01

唯快不破：咖啡不再是慢生意

从第一家门店落户北京国贸最先，星巴克入华已经20年。停止2017年底，星巴克在中国内地共开设了2936家门店，收获了700多万会员，平均开店速率约为每年150家。

在瑞幸咖啡泛起之前，这样的开店速率并不算慢。在大多数咖啡从业者看来，咖啡原本就是一门慢生意，咖啡消费习惯需要逐步培育。一些因疯狂扩张而终归落寞的咖啡品牌似乎也印证了这种看法。因此，只管所有人都清晰地知道，中国的咖啡市场潜力伟大，有大批的消费群体可以教育、开发，但始终没人点燃一把火。

瑞幸的泛起点燃了咖啡市场。通过大规模补助和新颖的咖啡消费体验，瑞幸仅仅用了两年，就开设了4500多家门店，买卖用户数目跨越4000万。它用一场”闪电战”，让咖啡广告遍布无数个电梯间，让4000万人品尝甚至习惯了咖啡的味道。从这个意义上来说，瑞幸用真金白银培育、扩大了咖啡消费市场，让咖啡不再是一门慢生意。

大规模补助和营销所带来的客流从线上汹涌而来，一定会对门店的交付能力和供应链造成压力，但瑞幸做到了。抛开数据造假的阴暗面来看，这家公司简直在极短的时间内构建了一套完整高效的数字化运营、治理系统和供应链系统。相比之下，这样的速率和效率，体量伟大的星巴克却无法做到。

事实上，云云重大的客户流量，若是放到星巴克中国的运营系统上，极有可能让星巴克左支右绌。2017年1月，星巴克首席运营官约翰逊（现任全球CEO）就曾透露，由于越来越多的人使用手机预定和支付，导致了星巴克店面柜台拥堵和主顾流失，甚至对当季度业绩造成了负面影响。

与快如闪电的瑞幸相比，星巴克太慢了，简直像是《疯狂动物城》里的那位慢吞吞的“闪电”。这在其战略决议和数字化建设方面显示得尤为显著：战略决议上，在2017年11月瑞幸咖啡建立之时，星巴克就已经最先与阿里商讨外卖互助，但直到2018年8月，互助才最终敲定。而在这9个月的时间里，瑞幸咖啡的门店已经快速扩张到了近1000家，应用端DAU靠近15万；数字化建设上，一位餐饮业内人士在接受《北京商报》采访时示意，星巴克中国2016年12月后才接入微信支付，在数字化建设方面显得“缓慢”、”慢热”。

瑞幸的快速扩张，无疑让星巴克的治理层感受到了危急。只管面临瑞幸提议的数次挑战，星巴克的回应总是带着一丝不屑，但从现实的行动来看，在开店、产物创新、供应链和数字化等方面，星巴克都有了显著的提速。

图 | 瑞幸与星巴克之间的几回“对话”

星巴克在开店上的提速最为显著。据2020年Q2财报显示，停止3月28日，星巴克中国门店总数已经到达4351家。这意味着，从2017年底至今的两年多的时间里，星巴克的平均开店速率从每年新开150家提高到了每年新开700家。

在产物创新上，星巴克在2019年开出了中国首家焙烤食物门店星巴克臻选咖啡•焙烤坊，并一口气推出了8款茶饮，无论从质料照样冷杯造型上，都有了很大的差别。今年以来，星巴克还推出了人造肉和使用燕麦奶的不含乳拿铁等产物。

供应链上，星巴克在2018年11月最先使用在云南莳植的咖啡豆，试图打造从产区培育、生产到烘焙的本土供应链。今年3月，星巴克还宣布打造一座集咖啡烘焙与智能化仓储物流于一体的咖啡创新产业园，首期投资9亿元，旨在将中国打造成为全球咖啡烘焙网络中的主要节点。

数字化方面，星巴克的调整最为激进。事实上，开店、产物创新和供应链，与咖啡自己有关的，都是星巴克的强项，而要想抵御“咖啡新势力”们的威胁，这家咖啡巨头必须在数字化创新上补齐短板。

02

巨头必修课：数字化创新

星巴克中国在数字化创新方面的“缓慢”与它在中国的下沉战略密切相关。入华20年，中国市场成为星巴克越来越主要的增进引擎，而星巴克在已往几年的首要任务，就是向一线都会郊区、三四线都会开店、扩张。凭据星巴克的设计，中国大陆市场的门店数目要在 2022 财年终开到6000家，笼罩230个都会。

对增进的盼望，使星巴克中国忽视了在数字化和零售科技方面的探索,在个性化体验、移动端购置体验等方面，均落后于全球其他市场。在美国，星巴克共拥有15257家门店，并于2011年就在自有应用内加入了移动支付功效，是移动支付的推动者之一。其应用程序甚至可以叫Uber，还添加了人工智能语音助手。而据科技博客爱范儿报道，其在中国市场上的数字产物，散落于互联网上，似乎每个都不一样，还拥有数不清的“小号”。

世界上并不存在自作掩饰的巨头，星巴克中国的数字化软肋让瑞幸有了可乘之机。瑞幸的疯狂扩张也刺激了星巴克中国的治理层睁开凶猛的反扑。

与瑞幸的闪电奇袭差别，星巴克没有以快制快，而是有着自己的打法，一方面与阿里巴巴举行了巨头间的战略互助，一方面也用“啡快”服务对瑞幸提议正面还击。

与阿里的战略互助，使“专星送”成为星巴克零售战略的一部分，成为其增进的主要驱动力之一。为了在外卖中保证主顾的消费体验，饿了么为星巴克研发了专门的配送包装和配送箱，以最大水平锁住饮品的温度，保证口感。为保证配送速率，饿了么则为星巴克配备了专门的配送团队，并举行了大规模和长时间的配送速率测试。在“专星送”推出一年后，星巴克的外卖服务已经笼罩了100个都会的3000多家店面，外卖销售额占整体销售额的6%，而星巴克与饿了么会员系统的买通，也为其会员规模的增进做出不小孝敬。

“啡快”服务的推出，从其“在线点、到店取”的服务模式来看，旨在提升移动消费体验，同时也制止造成柜台拥堵，减缓店面的交付压力。该服务在推出两个月后，就已经笼罩了北京、上海、杭州、南京的1300多家门店。此外，星巴克还在北京金融街开设了一家“啡快观点店”的新模式门店，聚集了啡快服务、专星送服务和到店主顾体验三大功效。

在外卖营业和啡快服务之外，星巴克还对科技公司 Brightloom举行了投资，旨在推进全球门店提供移动订购和支付服务的能力。而在组织架构上，星巴克中国在2019年5月将所有营业重组为“星巴克零售”和“数字创新”两个营业单元，并在今年2月任命了新的全球CMO，推动星巴克的实体店与数字化更好地连系。

图 | 星巴克2017年以来在数字化建设做出的调整

在数字化创新方面，星巴克显示出了一个巨头的自信。然则，星巴克中国的治理层们心里也清晰，无论是外卖营业照样啡快服务，都有些“赶鸭子上架”，仍然只是停留在数字化的外面，没有真正让数字化成为整个中国营业的内核。

一个真正的巨头，绝不能只懂得见招拆招。瑞幸的挑战暂时告一段落，下一个瑞幸又会瞄准星巴克的哪根软肋？迎接未来的挑战，成为星巴克治理层的又一道难题。

03

终局未至：资源修建护城河

为了提防瑞幸这样的对手泛起，并将数字化进一步深入到营业运营、治理的内核，星巴克最先用资源修建自己的护城河。

4月27日，星巴克中国与红杉中国杀青战略互助，互助的焦点放在“新生代餐饮”和“零售科技”。星巴克方面示意，在未来双方的战略互助中, 星巴克将努力探索零售营业各个层面的数字化创新机遇，依附数据化剖析、建模和决议能力，寻找创造性的解决方案，增强营运前后台营业，以机械学习和智能化展望工具对星巴克在中国不停增进的零售营业举行治理，并通过精准的实时库存治理，进一步优化星巴克供应链。

从这样的说话中可以看出，星巴克对于自己的软肋和危急心知肚明，它已经下定决心，用数字化重构自身的零售、运营、库存及供应链。

咖啡市场还远远没到终局。瑞幸咖啡的泛起，像一块石头投入镇静的湖泊，水花四溅。除了还没有盖棺定论的瑞幸，可口可乐、肯德基、麦当劳、711，以及追随瑞幸一起涌现的咖啡外卖品牌，都在试图寻找一种新型的咖啡体验，并伺机在咖啡市场啃下更大的蛋糕。

面临这些野心勃勃的挑战者，星巴克的危急感天经地义。但星巴克的危急不仅来自外部，其自身销售额的下降也是迫使它做出变化的内因。只管星巴克的门店数目在不停增添，但客流量增进却泛起了放缓迹象。财报数据显示，星巴克在2018年第三季度的中国区同店销售九年来首次下降，同比削减2%，2019财年的净利润更是下降20.34%。

虽然这些危急还不够致命，但内忧外患之下，星巴克的日子也今后失去了安宁。

终局未至。星巴克的城池，是否坚如盘石？